在公司管理中,员工扯皮是影响团队效率和氛围的常见问题，其本质往往源于职责不清、沟通不畅或利益冲突，处理此类问题需要管理者从根源入手，结合制度规范、沟通引导和人文关怀，逐步建立协作型的工作环境，以下从问题成因、处理步骤、预防措施三个维度展开具体分析，并提供可落地的解决框架。
员工扯皮的常见成因及影响
员工扯皮通常不是单一因素导致的,而是多种管理漏洞的集中体现，从实践来看，主要成因包括三类：一是职责边界模糊，例如某市场活动涉及销售、产品、设计三个部门，但“活动效果评估”未明确主责部门，导致相互推诿；二是流程设计缺陷，审批环节冗余或标准不统一，如采购申请需部门负责人、财务总监、总经理三级签字，但各部门对“紧急采购”的认定标准不一致，引发争议；三是激励机制偏差，若考核过度强调个人业绩而忽视团队协作，员工可能为争夺资源或规避责任而产生矛盾。
扯皮的直接影响是工作效率降低,项目延期；长期来看，会破坏团队信任，导致优秀员工流失，甚至形成“多做多错、少做少错”的负面文化，某科技公司研发团队因“需求变更责任归属”问题扯皮近一个月，导致产品上线计划推迟，直接造成客户流失和公司声誉受损。
处理员工扯皮的具体步骤
（一）快速介入，控制事态
当扯皮问题出现时,管理者需第一时间介入，避免矛盾升级，具体操作包括：隔离冲突方，分别沟通了解诉求，避免当众争执激化矛盾；收集客观信息，如邮件记录、工作日志、会议纪要等，还原事件经过；明确问题核心，判断是职责不清、流程问题还是利益冲突，为后续解决提供方向，某项目组因“客户投诉处理责任”扯皮时，项目经理首先调取了客户需求对接记录、问题反馈邮件及内部分工表，发现“售后响应”未在分工表中明确，从而快速定位问题根源。
（二）厘清责任，建立标准
基于收集的信息,需通过制度工具厘清责任边界，推荐使用RACI矩阵表（负责人R、审批人A、咨询人C、知会人I），将任务拆解到具体岗位，针对“新产品发布”流程，可明确：市场部是活动负责人（R），产品部需提供最终版资料（A），法务部审核合规性（C），财务部审批预算（I），通过表格形式公示，避免“责任真空”。
| 任务环节 | 市场部 | 产品部 | 法务部 | 财务部 |
|---|---|---|---|---|
| 需求调研 | R | A | I | I |
| 方案设计 | R | C | I | I |
| 预算申请 | R | I | I | A |
| 执行落地 | R | C | C | I |
（三）沟通协调，达成共识
责任厘清后,需组织冲突方进行面对面沟通，遵循“对事不对人”原则，管理者可引导双方从“公司利益最大化”角度出发，聚焦问题解决而非责任追究，销售部与技术部因“客户需求变更”扯皮时，可召开协调会明确：需求变更需由客户提交书面申请，销售部审核必要性，技术部评估工作量，双方共同确认交付时间，鼓励换位思考，如让销售部体验技术部的工作流程，增强理解。
（四）跟踪执行，强化反馈
解决方案落地后,需建立跟踪机制，确保责任到人，可通过周例会进度同步、关键节点检查表等方式监控执行情况，对推诿行为及时纠正，收集员工反馈，优化流程，某公司实施“扯皮问题复盘会”制度，每月梳理典型案例，分析流程漏洞并更新《岗位职责说明书》，半年内类似问题减少60%。
预防员工扯皮的长期机制
（一）完善制度设计
从源头减少扯皮空间,需建立清晰的职责体系和流程规范，具体措施包括：定期梳理岗位职责，每半年更新《岗位职责说明书》，明确“必须做”“协作做”“不做”的事项；优化关键流程，对跨部门流程绘制流程图，标注责任节点和时限，如“客户投诉处理流程”规定“2小时内响应，24小时内给出解决方案”；建立“首问负责制”，即员工接到非本职工作需求时，需引导至负责人或协调解决，而非直接推诿。
（二）加强团队建设
通过文化引导和技能培训,提升员工的协作意识，开展“跨部门协作工作坊”，通过角色扮演模拟扯皮场景，学习沟通技巧；设立“团队协作奖”，将协作表现纳入绩效考核，占比不低于20%；组织非正式团队活动，如团建、午餐会等，增进员工了解，建立信任关系。
（三）优化激励机制
避免“单打独斗式”考核，设计兼顾团队与个人的激励方案，项目奖金的30%与团队整体目标挂钩，70%按个人贡献分配；对主动协作、解决扯皮问题的员工给予即时奖励，如额外休假、公开表扬等；建立“容错机制”，对因协作失误导致的问题，明确非主观恶意可免于处罚，鼓励员工主动承担责任。
相关问答FAQs
Q1：员工扯皮时，如何判断是职责不清还是个人问题？
A：可通过以下方式区分：一是检查岗位职责说明书，若相关职责未明确或存在重叠，则为职责不清；二是观察员工行为，若仅针对特定问题推诿，且其他工作协作正常，可能涉及个人态度或利益问题；三是分析历史记录，若某员工频繁在多个项目中扯皮，需重点考察其职业素养，处理时，职责问题需制度优化，个人问题则需沟通引导或绩效管理。
Q2：跨部门扯皮难以协调时，是否需要高层介入？
A：若低层管理者多次协调无效，或问题涉及公司核心利益（如重大项目、客户流失），需及时上报高层，高层介入时，应避免直接拍板，而是通过召开跨部门会议，明确高层态度（如“协作是底线”），并推动建立专项流程小组，由各部门负责人共同制定解决方案，需反思管理机制是否存在漏洞，从组织架构或制度层面进行优化，避免高层陷入日常事务性协调。
