人力资源部不是发工资、管考勤的“后勤大爷”，而是通过选人、育人、用人、留人四个动作，直接决定公司能走多快、能活多久的核心部门。它表面在管人，本质上是在经营人，是把“人”这种资源变成“人才”这种资本的地方，下面这篇内容，会让你对这个部门有个脱敏式的了解,也顺便解答人力资源部日常到底在忙什么。
人力资源部是做什么的？六个模块拆解给你看
很多人对人力资源部的认知停留在“招人”和“发工资”上，一个成熟的人力资源部门，内部有明确的分工，通常被称为“六大模块”。
人力资源规划：不是算命，是排兵布阵
这不是在办公室凭空想象明年要招多少人，人力资源规划要看公司的业务目标，比如公司今年要开三条新业务线，那人力资源部要盘算现有人员够不够、缺口在哪、是内部提拔还是外面招人，行业共识认为，人力资源规划做得好不好，直接影响公司一年的节奏，如果一个公司明年要扩张十家门店，结果人力部毫无准备，那开业时没店长、没员工,这就是规划失职。
具体操作上,规划通常会看三个数据：
- 公司年度营收目标对应的编制数
- 各部门提报的人员需求合理性
- 关键岗位的继任者计划是否到位
招聘与配置：把对的人放进对的车厢
这是外界最熟悉的一块，但招聘不只是刷简历和约面试，它是一个完整的匹配过程，招聘要做岗位分析，搞清楚这个岗位是要解决什么问题；还要做人才画像，明确要招什么性格、什么能力的人，配置就更有意思了，招进来的人放哪个项目组、跟哪个 leader，这决定了这个人能发挥出百分之六十还是百分之一百二的效能，业内专家指出，招错一个人的显性成本是年薪的百分之三十左右,但隐性成本可能是整个项目进度的延后。
培训与开发：让员工增值，而不是折旧
一个小白入职，多久能上手？一个中层管理者，有没有能力带团队打仗？这就是培训要解决的问题，培训不是请老师来讲课那么简单，培训体系要分层次：新员工培训解决融入问题，专业技能培训解决业务瓶颈问题，领导力培训解决梯队建设问题，做得好的公司，培训是业务部门提出需求，人力资源部负责整合资源、设计路径、评估效果。
绩效管理：不是扣钱，是指方向
很多员工一听到绩效考核就头疼，觉得是公司想办法扣工资，绩效管理的核心是目标对齐，公司今年的重点是提升用户复购率，那员工的考核指标就应该围绕这个方向往下拆，绩效管理有四个环节：设定目标、过程辅导、绩效考核、结果反馈，这四个环节缺一不可，很多公司只做了“考核”这一步，把绩效做成了秋后算账,这是对绩效管理最大的误解。
薪酬与福利：花钱的艺术
薪酬不是越高越好，而是要“对外有竞争力，对内有公平性”，人力资源部要做薪酬调研，看看同行业的公司给同样岗位多少钱；还要做岗位价值评估，确定公司内部哪个岗位比哪个岗位值钱，福利这件事，这两年变化很大，弹性工作制、补充医疗保险、心理关怀假，这些都要在成本可控的前提下,设计出员工真正在意的方案。
员工关系：处理“人”和“组织”之间的摩擦
劳动合同签订、离职手续办理、社保公积金缴纳、劳动纠纷处理，这些是员工关系的硬性部分，软性部分包括员工满意度调查、企业文化建设、内部沟通渠道畅通，这块工作做得好，员工有归属感；做得不好,小事也能变成劳动仲裁。
人力资源部日常在忙什么？三个场景让你秒懂
光说模块太抽象，直接看人力资源部一周的工作流,就完全明白了。
周一早上：处理上周遗留的“人”的问题
周一是人力资源部最忙的时候，一是考勤数据要核对，上周谁请假、谁加班、谁旷工；二是业务部门的用人需求会集中在这个时候被提出来，比如销售部的负责人周一开完会，发现这个季度要冲业绩，还差三个人，他会直接跑到人力资源部说“这周必须给我招到人”，这时候，招聘专员就要马上开启战斗模式：刷简历、约面试、协调面试官时间。
周三：集中面试日与培训日
大多数公司的面试都会安排在周三或周四，因为业务部门的负责人这天相对有空，人力资源部的面试官要问的无非是几个问题：你为什么要离开上一家公司？你在之前的项目里具体做了什么？你对未来的职业规划是什么？但同一个回答,在不同面试官耳朵里的信息是完全不同的。
除了面试，周三往往也是培训日，新员工入职培训通常安排在周三，讲公司文化、规章制度、系统操作，一边是一波新人进来，一边是业务部门在抱怨人手不够,这种撕裂感是人力资源部的日常。
周五下午：做数据、写报告、应付临时变化
周五下午，当业务部门在写周报的时候，人力资源部也在写自己的周报，这个月入职多少人、离职多少人、离职率是多少、各部门的编制还有多少缺口、招聘渠道的效果怎么样，这些数据分析决定了下个月的招聘预算怎么花，周五还经常会收到一种“惊喜”——某个核心员工提出离职，骨干要走的挽留谈话，大多数会发生在周五下午，因为这时候大家都稍微放松一点,有些真心话才能聊出来。
行政和人事的区别在哪？别再傻傻分不清
在百度上搜索“行政和人事的区别”的人特别多，这里直接说上文归纳：行政管的是“物”和“事”，人力资源管的是“人”和“组织”。一个是维持公司正常运转,一个是让公司更有战斗力。
举个例子就清楚了，公司打印机没纸了，电脑坏了，办公区要消毒，这是行政的事，公司某个部门员工士气低落、核心骨干想跳槽、新员工入职三个月还没有产出,这是人力资源的事。
行政工作的特点是：不出事就是最大的功劳，人力资源工作的特点是：不出事只是及格线，做出增量才是优秀，很多小公司把行政和人事合并成一个部门，叫综合部或行政人事部，这种做法在几十人的规模下没有问题，但一旦到了两三百人，这两个职能就必须分开,因为它们的专业方向和价值产出完全不同。
人力资源部要和谁打交道？职能落地的第二个维度
除了六大模块，人力资源部还有一个组织架构上的角色划分，在稍具规模的公司里，人力资源部内部会有不同的角色,对应不同的服务对象。
HRBP：业务部门自己人
HRBP（人力资源业务合作伙伴）是派驻到业务部门的人力资源顾问，销售部的HRBP天天泡在销售团队里，他知道销售提成方案哪里不合理、哪个销售主管带团队有问题、这个季度业务目标需要多少人力支撑，HRBP的话，业务部门听得进去,因为他懂业务。
COE：出政策的大脑
COE（人力资源专家中心）负责设计薪酬体系、绩效制度、组织发展方案，他们不对接具体的某一个员工，而是对公司整体的人力资源策略负责，比如公司要设计一套股权激励方案,这就是COE的活。
SSC：处理标准事务的手
SSC（共享服务中心）管的是入离职手续、社保公积金、工资条发放、档案管理等标准化事务，员工遇到问题，可以先找SSC,解决不了再上升到HRBP。
把这三个角色搞明白了，你再看人力资源部的工作,就不会觉得他们只是坐着聊天了。
小公司需要设置人事部吗？三种阶段的现实答案
创业者经常问“人力资源部是做什么的，小公司是不是不需要”，这个问题的答案,取决于公司处在什么阶段。
- 第一种阶段，公司十几个人，老板喊一嗓子就能把所有事安排了，这时候不需要独立的人力资源部，找一个行政专员兼着算工资、交社保就行。
- 第二种阶段，公司到了五六十人，问题开始出现：老员工觉得新来的工资比自己高，业务部门抢人，离职率开始上升，这时候需要一个人力资源主管，把招聘流程、薪酬结构、基础制度搭起来。
- 第三种阶段，公司到了一两百人以上，需要完善的人力资源体系，这时候，就不是找一个HR主管能解决的问题了，需要搭建一个完整的团队,并且引入HRBP的角色对应支持不同业务线。
关于人力资源部职能的常见疑问解答
问：人力资源部是不是掌握着所有员工的工资信息？
是的，薪酬专员和人力资源负责人掌握全员的薪酬数据，但在正规公司内部，薪酬数据是保密的，不同层级的人只能看到自己权限范围内的数据，普通员工之间讨论工资属于违反公司纪律的行为，因为同岗不同薪的情况在每家公司都存在，这和学历背景、工作经验、面试表现都有关。
问：和人力资源部谈话，哪些话不能说？
离职面谈时，不要抱怨同事和领导，因为你的离职原因会被记录在案，不要透露你已经拿到其他公司的offer和具体薪资，除非你希望公司用这个数来留你，但这样做的结果往往是留下来也会被边缘化，提问环节，问年假、加班、五险一金缴纳基数是合理的,追问上一任员工为什么离职则不太合适。
人力资源部的价值不在于让人人都满意，而在于让组织的机器始终有人坐在正确的位置上，并且愿意往前跑，理解这一点，再看人力资源部是做什么的，答案就清楚了：它不是成本中心,而是把人力变成资本的投资中心。
