确立薪酬结构模型图是企业薪酬体系设计的核心环节,它需要基于企业战略、岗位价值、个人能力及市场水平等多维度因素综合考量，通过系统化的步骤构建科学合理的薪酬框架，以下是确立薪酬结构模型图的具体方法和流程。
明确薪酬设计的目标与原则,薪酬结构模型的确立需服务于企业整体战略，若企业采用成本领先战略，则需注重薪酬的内部公平性与成本控制；若采用差异化战略，则需强调薪酬的外部竞争力和对核心人才的激励，需遵循公平性原则（内部公平、外部公平、个人公平）、激励性原则（薪酬与绩效、能力挂钩）、合法性原则（符合劳动法规）及经济性原则（薪酬成本与企业效益匹配），在目标与原则的指引下，才能确保薪酬结构模型的方向正确。
开展岗位价值评估,这是确立薪酬结构的基础，通过科学方法衡量各岗位在组织中的相对价值，常用的评估方法有岗位排序法、分类法、因素计点法和因素比较法，其中因素计点法应用最广，它选取“技能要求、责任大小、工作强度、工作环境”等核心评价因素，并赋予不同权重，对岗位进行量化评分，将岗位价值分为100-200分（初级岗位）、200-300分（中级岗位）、300-400分（高级岗位）等层级，每个层级对应不同的薪酬区间，为薪酬等级的划分提供依据，评估过程需由跨部门团队（如HR、部门负责人、员工代表）共同参与，确保结果的客观性。
进行市场薪酬调研,薪酬结构模型需兼顾外部竞争性，因此需收集同行业、同地区、同规模企业的薪酬数据，可通过参与专业薪酬调研机构（如美世、中智）的调研项目、招聘网站薪酬数据、行业协会报告等渠道获取信息，重点关注目标岗位的薪酬水平（包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等），调研后需对数据进行整理分析，绘制市场薪酬分位图（如25分位、50分位、75分位、90分位），明确企业薪酬定位策略（如市场跟随型、市场领先型、市场滞后型），若企业定位为市场75分位，则核心岗位薪酬水平应高于市场75%的企业。
基于岗位价值评估和市场调研结果,划分薪酬等级与薪酬宽带，薪酬等级是将价值相近的岗位归入同一薪酬范围，通常根据岗位评估分数划分10-20个等级，每个等级设置最低薪、最高薪和薪酬中点，薪酬宽带则是对传统薪酬等级的优化，将多个等级合并为少数宽带（如3-5个宽带），每个宽带包含较宽的薪酬范围，适用于扁平化组织，能减少职级晋升带来的薪酬波动，更注重员工能力提升与横向流动，将企业岗位划分为管理序列、技术序列、营销序列三大宽带，每个宽带设置5-8个薪酬等级。
随后,设计薪酬构成与浮动比例，薪酬结构通常包括固定薪酬（基本工资）和浮动薪酬（绩效工资、奖金、提成等），固定薪酬保障员工基本生活，浮动薪酬激励员工绩效，不同层级的岗位，薪酬构成比例不同：高层管理岗位浮动比例可占40%-60%，中层管理岗位占20%-40%，基层岗位占10%-20%，技术岗位可设置项目奖金、技能津贴，营销岗位可设置业绩提成，销售岗位可采用“低底薪+高提成”模式，某企业销售经理岗位薪酬构成为：基本工资60%+绩效工资20%+业绩提成20%，其中绩效工资与季度销售目标完成率挂钩，业绩提成与年度超额销售额挂钩。
绘制薪酬结构模型图并动态调整,薪酬结构模型图通常以“岗位价值评估分数”为X轴，“薪酬水平”为Y轴，在坐标系中标注各薪酬等级的中点、最低值、最高值以及市场薪酬分位线，形成直观的薪酬曲线（如线性曲线、阶梯式曲线），需建立薪酬调整机制，每年根据市场薪酬变化、企业效益、员工绩效等因素对薪酬结构进行审视和优化，确保其持续适用，当市场某岗位薪酬水平上涨10%时，企业可相应调整该岗位的薪酬中点，保持外部竞争力。
在确立过程中,可借助表格辅助决策，岗位价值评估表可列出岗位名称、评价因素、权重、得分及岗位价值等级；市场薪酬调研表可包含岗位名称、企业名称、基本工资、绩效工资、总薪酬等数据；薪酬等级表可明确各等级的薪值范围、中点值、浮动比例等，通过表格化呈现，能更清晰地分析数据，确保薪酬结构设计的科学性和可操作性。
相关问答FAQs
Q1：薪酬结构模型图中，薪酬宽带过宽或过窄会对企业产生什么影响？
A：薪酬宽带过宽（如单个宽带包含10个以上薪酬等级）可能导致员工在同一宽带内晋升时薪酬增长不明显，削弱激励效果；管理者薪酬决策空间过大，易引发内部公平性问题，薪酬宽带过窄（如单个宽带仅包含2-3个薪酬等级）则会限制员工薪酬增长空间，难以体现能力差异，可能导致核心人才流失，企业需根据组织结构（如管理层级多少）、岗位特性（如技术岗位能力跨度）合理设计宽带宽度，通常每个宽带包含5-8个薪酬等级较为适宜。
Q2：如何确保薪酬结构模型与绩效管理体系有效结合？
A：薪酬结构模型需与绩效管理体系紧密联动，具体可从三方面实现：一是将浮动薪酬（如绩效工资、奖金）与绩效考核结果直接挂钩，例如绩效考核结果为“优秀”的员工，绩效工资按120%发放，“合格”按100%，“待改进”按80%；二是设置绩效门槛，员工需达到绩效考核合格线才能获得薪酬晋升资格；三是在岗位价值评估中引入“绩效贡献”维度，对高绩效岗位赋予更高价值分数，从而提升其薪酬中点，需定期回顾薪酬与绩效的匹配度，确保高绩效者获得高回报，形成“绩效-薪酬”的正向循环。
