主管管理两个组长需要兼顾统筹与差异化指导，既要确保团队目标一致，又要激发组长的主观能动性，形成“1+1>2”的管理合力，具体可从目标对齐、分工协作、授权赋能、沟通协调、绩效管理、文化建设六个维度展开，同时需注意避免“偏袒”或“一刀切”,确保管理公平性与针对性。
目标对齐：统一方向，差异化拆解
团队目标需从上至下对齐，但两个组长的团队可能因职能、阶段不同，需拆解为差异化子目标，主管需先明确整体战略目标（如季度业绩、项目交付），再与组长共同制定可量化的KPI，A组侧重客户拓展，KPI可设“新客户签约量”“客户转化率”；B组侧重服务优化，KPI可设“客户满意度”“问题解决时效”，目标拆解时需遵循SMART原则，确保具体、可衡量、可实现、相关性、时限性，定期召开目标对齐会，让组长同步进展、调整偏差,避免目标脱节。
分工协作：明确边界，促进协同
若两组职能存在交叉（如A组负责前端销售、B组负责后端交付），需提前明确职责边界，避免推诿或内耗，可通过“职责矩阵表”清晰划分权责，
| 事项 | A组（销售组） | B组（交付组） |
|------------------|------------------|------------------|
| 客户需求确认 | 主导对接 | 配合提供技术方案 |
| 项目进度跟进 | 定期反馈客户需求 | 主导项目落地 |
| 售后问题处理 | 协调客户沟通 | 直接负责解决 |
鼓励跨组协作，设立“协同目标”（如跨组项目完成率），对协同效果突出的组长给予奖励，避免“各扫门前雪”。
授权赋能：信任为基础，支持为保障
主管需避免“事无巨细插手”，应赋予组长决策权，如团队人员调配、日常事务审批、小额预算使用等，但授权不等于放任，需建立“授权清单”，明确哪些事项需组长自主决策（如组内绩效考核），哪些需上报主管（如重大资源申请、人员调整），赋能是关键：针对组长的短板（如A组擅长执行但缺乏战略思维），可提供培训（如领导力课程、行业峰会参与机会）；为组长配置必要资源（如数据工具、跨部门支持人）,确保其能高效带领团队。
沟通协调：双向反馈，及时化解矛盾
主管需建立“双线沟通机制”：一是定期与组长1对1沟通（每周30分钟），了解团队动态、个人困惑，给予针对性指导；二是每周召开组长例会，同步各组进展，协调跨组问题（如资源冲突、目标差异），当两组出现分歧时（如销售组承诺客户交付周期与交付组实际能力不符），需中立介入，引导双方基于公司利益协商，而非简单“各打五十大板”，鼓励组长之间主动沟通，如建立“周进展同步群”,减少信息差。
绩效管理：公平评估，激励成长
绩效评估需兼顾“结果”与“过程”，避免仅以KPI论英雄，评估维度可包括：目标完成率（40%）、团队管理能力（如人员稳定性、下属成长，30%）、跨组协作贡献（20%）、创新改进（10%），评估时需用数据说话，如对比两组的KPI达成率、客户反馈评分，同时结合360度反馈（收集组员、其他组长的评价），评估结果需与组长晋升、奖金直接挂钩，对表现优异的组长给予额外激励（如培训名额、项目主导权），对未达标的组长分析原因，制定改进计划（如提供 mentor 带教）。
文化建设：统一价值观，差异化激励
团队文化需统一（如“客户第一”“结果导向”），但激励方式可差异化，对年轻团队（A组）多采用即时激励（如优秀员工公开表扬、团队活动经费），对资深团队（B组）侧重长期激励（如职业发展通道、股权激励），鼓励组长打造“小团队特色文化”，如A组可设“销售明星墙”，B组可设“技术攻坚奖”，增强团队凝聚力，主管需定期参与团队活动（如A组复盘会、B组技术分享会），传递文化理念,强化认同感。
相关问答FAQs
Q1：两位组长因资源分配产生矛盾，主管如何公平处理？
A：首先需明确资源分配规则（如按团队规模、目标贡献度、历史业绩等量化指标），避免主观判断，若资源有限，可引导组长协商优先级（如“本月哪个项目对公司战略更重要”），或设立“资源池”动态调配（如根据项目进展临时增拨资源），公开分配过程和结果，避免“暗箱操作”，让双方感受到公平性。
Q2：一位组长执行力强但缺乏创新，另一位有创意但推进缓慢，如何平衡管理？
A：对执行力强的组长，可适当增加目标挑战性，同时引导其复盘经验，提炼可复制的方法（如标准化流程）；对有创意但推进慢的组长，需协助其拆解目标、制定里程碑（如将“创新方案”拆解为“需求调研-原型设计-试点测试”三阶段），并加强过程跟进（如每周进度检查），让两位组长结对（如“执行+创新”组合），互补优势,共同推进复杂项目。
