在竞争激烈的销售领域,优秀人才是企业业绩增长的核心驱动力，挖人”成为销售团队扩张的重要策略。“挖人”并非简单的“挖墙脚”，而是一项需要系统规划、精准执行且注重长期价值的系统工程，只有像行家一样遵循科学方法，才能在合规前提下高效获取目标人才，同时避免法律风险与团队文化冲突。
明确挖人目标：精准定位“值得挖的人”
行家挖人从不盲目,而是基于团队需求与战略目标，明确“挖什么样的人”，首先需分析现有销售团队的短板：是缺乏擅长大客户攻坚的“攻坚手”，还是需要熟悉新兴市场的“开拓者”，或是具备团队管理经验的“领导者”？要定义“优秀人才”的标准，不仅看过往业绩（如连续3年超额完成目标、Top Sales等），更要关注能力素质（如客户资源积累、谈判技巧、抗压能力、行业认知）与价值观契合度（是否认同公司文化、是否具备长期发展潜力）。
若公司计划拓展华东区域市场,目标候选人应具备：①华东区域3年以上客户资源，尤其是行业头部客户覆盖；②熟悉当地商业生态与政策环境；③过往有从0到1开拓区域市场的成功案例，通过明确画像，避免因“唯业绩论”导致挖来的人才因文化不适应或能力错位而快速流失。
构建人才地图：从“大海捞针”到“精准捕捞”
明确目标后,需通过多渠道建立人才库，而非依赖单一招聘平台，行家会从以下维度构建人才地图：
行业内部渗透：深耕“熟人经济”与“竞品情报”
- 内部员工推荐：这是成功率最高、成本最低的渠道，通过设置阶梯式推荐奖励（如推荐入职奖励、试用期通过奖励、转正后额外奖励），激励销售团队主动推荐前同事、同行好友，某公司规定“推荐销售精英入职奖励5000元，转正后再奖励3000元”，一年内通过内部推荐获取的人才占比达40%，且留存率比社招高25%。
- 竞品团队梳理：分析主要竞争对手的销售团队架构、业绩分布，锁定其核心骨干（如区域经理、TOP3销售），可通过行业报告、客户反馈、前员工访谈等方式，了解竞品人才的职责范围、业绩压力、薪酬水平，判断其“跳槽动机”（如晋升瓶颈、战略调整、薪酬不满）。
外部渠道拓展：激活“行业圈层”与“隐性人才”
- 行业社群与活动：加入销售相关的行业社群（如微信、LinkedIn群组）、参与行业峰会、线下沙龙，通过高频互动建立联系，在“医疗器械销售交流群”中，主动分享行业洞察，与潜在候选人建立信任，而非直接“挖人”，降低对方戒备心理。
- 客户与合作伙伴网络：销售人才的核心能力体现在客户资源与谈判经验，而客户与合作伙伴是“最佳观察者”，可通过与客户合作中，了解其对接的销售人员的能力、职业规划（如是否有独立创业意向、对现有平台不满等），这类“经客户背书”的人才往往具备高价值。
- 垂直招聘平台与猎头合作：针对高端销售岗位（如全国销售总监、大客户负责人），与专注于销售领域的猎头公司合作，提供清晰的人才画像与薪酬预算，利用猎头的资源网络快速触达被动候选人（在职但考虑机会的人才）。
高效接触与谈判：用“价值吸引”替代“利益诱惑”
找到目标人才后,接触与谈判环节决定成败，行家会避免“高薪挖角”的短视行为，而是从“职业发展”“价值认同”“资源支持”三维度构建吸引力。
接触策略：尊重隐私，建立信任
首次接触可通过“第三方引荐”（如共同好友、行业前辈）降低陌生感，或通过LinkedIn、行业社群私信发送个性化信息（如“注意到您在XX领域的大客户案例，非常佩服，想向您请教行业趋势”），避免直接“您是否考虑跳槽”的冒犯提问，若对方初步感兴趣，可安排非正式线下咖啡交流，重点倾听其职业痛点（如当前平台资源不足、晋升通道狭窄、管理理念冲突等），而非急于推销公司优势。
谈判核心：匹配需求，提供“定制化方案”
谈判时需精准把握候选人的核心诉求,并通过“数据化呈现”增强说服力：
- 职业发展：若候选人关注晋升，明确展示公司销售团队的晋升路径（如销售代表→区域经理→大区总监→销售VP）、过往晋升案例（如“3年内有5名销售从代表晋升为大区总监”）；
- 资源支持：若候选人看重资源倾斜，具体说明新岗位的客户资源分配、市场预算、团队支持（如“入职即配备2名销售助理，负责客户跟进与数据整理”）；
- 薪酬结构：避免仅谈“基本工资”，需拆解整体薪酬包（基本工资+绩效奖金+年终奖+股权期权+福利补贴），并对比其当前收入的“增长空间”（如“当前年薪30万，入职后首年目标年薪40万，其中绩效奖金占比40%，基于团队业绩达成率可上浮”）。
需明确告知公司文化、团队风格（如“结果导向，但鼓励团队协作，不搞恶性竞争”），避免因信息不对称导致入职后“期望落差”。
风险规避与落地：确保“挖来的人”能“留下来”
行家挖人不仅关注“引进来”，更重视“用得好”与“留得住”，需规避三类风险：
法律风险：确保合规性
- 竞业限制：核查候选人是否与原公司签订竞业协议，若存在，需确认其离职状态（是否已解除竞业限制）或公司是否愿意承担竞业补偿（避免法律纠纷）；
- 背景调查：通过第三方机构核实候选人的工作履历、业绩数据、离职原因（如是否存在业绩造假、与原公司劳动纠纷），避免“带病入职”。
文化冲突：提前“适配”
在终面环节,邀请候选人参与团队活动（如销售例会、客户拜访），让其直观感受团队氛围；入职后安排“导师制”，由资深销售一对一引导，帮助其快速融入团队，避免因“空降”引发团队抵触。
期望管理：设定“清晰目标”
入职前明确试用期考核标准（如“3个月内完成3个新客户签约，销售额达50万”），并定期沟通进展，及时解决其遇到的问题（如资源协调、流程优化），避免因“目标模糊”导致信心受挫。
相关问答FAQs
Q1：挖人时如何判断候选人是否“适配”现有团队？
A：适配性需从“能力匹配度”与“文化契合度”双维度判断，能力匹配可通过“情景模拟测试”（如让其现场模拟客户谈判、制定区域销售计划）评估；文化契合可通过“行为面试法”（如“请分享一次与团队分歧的解决经历”“如何看待加班与结果导向”）了解其价值观是否与团队一致（如是否认同“客户第一”“长期主义”等文化理念），可安排与未来直属上级和核心团队成员非正式沟通，观察互动中的默契度与沟通风格。
Q2：如何避免因“挖人”引发与原公司的法律纠纷？
A：严格核查候选人是否与原公司签订竞业限制协议、保密协议，若存在竞业限制，需确认其已离职满一定期限或原公司同意其入职（最好要求候选人提供原公司出具的《解除竞业限制证明》）；避免诱导候选人违反保密义务（如要求其提供原公司客户名单、定价策略等敏感信息）；通过第三方背调核实候选人离职原因，确保其离职是“主动辞职”而非“被辞退”（避免原公司以“违法解除劳动合同”为由追责），若涉及商业秘密，需与候选人签订《保密协议》，明确其在新岗位的保密义务范围。
