目录导读：
如何培养企业中高层管理者做内训师
1、指导者：关注企业知识与技能的沉淀与传递，关注员工（尤其是部门内员工）的指导、引导和训练；领导者：营造培训与学习的氛围，企业培训的督促人，带领员工（尤其是部门内员工）实施培训、参加培训、培训转化；评价者：关注培训效果的转化，培训效果评估人，结合工作任务，适时安排工作任务，转化培训内容。
2、内训师来源 邀请企业中高层管理者：邀请他们兼任内训师职务，负责培训人才，并将其授课表现纳入个人业绩考核。 聘请专业人员：如培训管理者、计算机人员等，经过培训后作为内训师。 利用外派培训员工：员工参加超过一定天数的外派培训后，经人力资源部审核，可作为临时内训师。
3、内训师激励通过多维度激励提升内训师积极性，具体措施包括：物质奖励：发放授课津贴、书籍、小礼品或组织免费旅游。精神认可：颁发内训师奖章、在公司宣传栏展示优秀事迹。职业发展：优先晋升机会、参与高层会议或跨部门项目。节日关怀：教师节发放专属福利，增强归属感。
4、通过课程预告、内训师简介、精华内容提炼等方式进行宣传，提升内训师关注度。避免行政命令式强制授课，而是通过自愿报名+筛选机制确保内训师积极性。跨单位授课：突破舒适区，激发潜能心理压力转化动力 陌生环境与学员群体会倒逼内训师更充分准备课程（如中高层管理者为避免“被赶下台”会投入更多时间）。
5、观摩自己所讲课程领域的企业内部优秀讲师或外部知名讲师的授课。多多进行授课实践，同时每次授课时进行现场录像，然后自己观看、改进。请经验丰富的老师到自己的授课现场观看、指导。无论如何，内训师的培育决不是仅仅靠一两次ttt就可以实现的。要内（专业知识）外（授课技巧）兼修、能力与品格并进。
6、因为内训师培养是一个重训练的项目，是一个实践操作技能很强的项目。如果单位还不具备开展这一项目的条件，可领导又想开展，那就要将其利弊分析清楚告诉给领导。训练，是内训师培养的灵魂，也是根本。别让内训师如温室中的花朵，而是要将其进行拉练。
内训师培养这样做,才不至于让钱打水漂
1、内训师培养要避免钱打水漂，关键在于重视训后辅导并遵循科学步骤，具体如下：训后辅导的必要性内训师培养若仅注重培训而忽视辅导，前期投入易付诸东流。辅导的重要性体现在以下三方面：检验学员是否听懂成人互动式培训虽氛围活跃、满意度高，但学员可能因面子问题隐瞒未听懂的内容。
三招打造一支狼性内训师团队
打造一支狼性内训师团队需以系统化训练为核心，通过内部授课、跨单位授课、公共平台授课三类实践场景的交叉训练，结合标准化流程、政策激励与资源整合，实现内训师能力立体化提升。
针对这个问题，将自身前些年写的一篇文章《三招打造一支狼性培训师团队》部分章节分享给你：结合多年来培养培训师的经历，从三个方面来剖析内训师培养工程的训练环节。首先，在单位内部开展授课。如果内训师培训过后不进行讲课，那实在没有必要去浪费经费了。
注意事项高层管理者需以身作则参与内训，例如CEO讲授企业文化、部门总监分享行业趋势。此举既能传递战略方向，又能通过领导示范强化内部培训重视程度，推动全员学习文化形成。通过以上系统化建设，可逐步打造一支专业性强、稳定性高的内训师队伍，为组织能力提升提供持续动力。
成果：内训师队伍从30人扩展至80人，课程满意度从75%提升至92%，年培训时长增加3倍。通过系统化选拔、培养与管理，企业可打造一支专业强、稳定性高、内驱力足的内训师队伍，为内部培训提供持续动力，最终实现员工能力提升与企业发展的双赢。
明确企业阶段与内训师团队定位企业性质、规模及发展阶段直接影响内训师团队的建设方向。根据企业生命周期理论，内训师团队建设可分为四个阶段，各阶段目标与重点不同：初创期（从无到有）：企业需梳理沉淀内部经验，将隐性知识显性化。
对“贡献”的片面强调：内训师称“公司招你们，是让你们为公司做贡献的”，将员工价值简单等同于为公司创造业绩，且通过淘汰制强化这种单向要求。这种导向下，员工可能被迫以激进方式完成任务，甚至不择手段争取排名，而非关注自身成长或工作实际意义，进一步凸显“狼性”文化中对结果的极端追求。
