在组织管理中，小团体的存在往往会导致部门内部信息壁垒、资源分配不均、团队凝聚力下降等问题，甚至影响整体工作效率和目标达成，要避免小团体现象，需要从制度建设、文化塑造、领导力提升和沟通机制完善等多维度入手，构建开放、包容、协作的团队环境。
建立清晰统一的组织目标和价值观是根本，小团体形成的核心原因之一往往是部门目标模糊或存在多个子目标，导致员工基于小利益或小目标形成抱团，管理者需要将部门整体目标拆解为可量化、可执行的个体任务，确保每个成员都清晰理解“部门往哪里走”以及“自己在其中的角色”，通过OKR（目标与关键成果）管理工具，将部门年度目标公开透明地分解到每个团队和个人，让所有人围绕同一核心目标努力，而非各自为政，需通过文化宣导、培训等方式，强化“部门利益优先于小团体利益”“协作共赢”的价值观，让成员从思想上认同集体主义,减少因目标分歧导致的分化。
优化组织架构与职责划分，避免因职责交叉或空白引发的小团体，部门内部若存在职责重叠，容易引发“谁该负责”的推诿，促使员工抱团自保；而职责空白则会导致权力真空，部分人借机形成“独立王国”，需通过明确的岗位说明书和流程图，清晰界定每个岗位的权责边界，确保“事事有人管，人人有事干”，减少模糊地带，在项目推进中，可采用“矩阵式管理”，明确项目经理和职能经理的双重职责，既保证专业深度，又强化跨职能协作，避免因单一汇报线形成封闭的小团体，可定期审视组织架构，对冗余岗位进行合并，对新增职责及时分配,防止因结构问题导致的团队分化。
第三，构建公平透明的沟通与协作机制，打破信息壁垒，小团体的形成往往与信息不对称密切相关，部分成员通过“小圈子”获取非公开信息，从而强化群体边界，为此，需建立多渠道、常态化的沟通平台：一是定期召开部门全员会议，同步工作进展、问题及决策，确保信息透明；二是利用数字化工具（如企业微信、钉钉、飞书等）建立开放的知识库和共享文档，让项目资料、数据、经验等对所有成员可见；三是推行“轮岗制”或“跨项目协作”，让不同背景、岗位的员工频繁互动，打破固定的人际圈层，某互联网公司通过“每周跨小组分享会”，让不同项目组的成员轮流分享工作成果和挑战，既促进了知识流动，又增进了彼此了解,有效减少了小团体间的隔阂。
第四，强化领导者的中立性与管理能力，避免成为小团体“催化剂”，领导者的行为和态度对团队文化有决定性影响，若管理者偏袒特定成员、搞“亲疏有别”，或默许小团体存在，会加速团队分化，部门负责人需做到：一是公平对待所有员工，在资源分配、任务安排、绩效评估等方面基于客观标准，而非个人好恶；二是主动融入不同群体，通过一对一沟通、小组座谈等方式，了解各成员的真实想法，及时化解矛盾；三是树立“全局观”，当小团体利益与部门目标冲突时，坚决维护集体利益，必要时对“带头大哥”式的人物进行引导或调整，某部门经理发现两个小团队因资源竞争产生对立后，没有简单“各打五十大板”，而是组织双方共同制定资源分配方案，并明确协作目标,最终促使两个团队从对立走向合作。
第五，建立科学的绩效与激励机制，引导协作行为，绩效考核指标是员工行为的“指挥棒”，若考核过度强调个人业绩，容易导致员工“各自为战”；若忽视团队贡献，则难以激发协作动力，需设计“个人+团队”双重考核体系：个人考核关注岗位职责完成度，团队考核则聚焦跨部门协作、知识共享等行为，将“协助其他团队解决问题”“分享有效工作方法”等纳入KPI，并设置“团队协作奖”，对协作表现突出的集体给予奖励，在晋升、评优等环节，需将“团队影响力”“协作贡献”作为重要参考，避免“只会做事不会带人”的员工获得晋升,而忽视了对团队整合有贡献的成员。
第六，关注员工心理需求，营造包容的组织氛围，小团体的形成有时也源于员工对归属感的需求，若部门文化冷漠、人际关系疏离，员工容易通过小团体寻找情感寄托，管理者需关注员工的心理状态，通过团队建设活动（如户外拓展、兴趣小组、节日聚餐等）增进成员间的情感连接，但需注意活动设计应避免“固定圈子化”，鼓励跨层级、跨岗位参与，建立员工帮助计划（EAP），为有压力的员工提供心理支持，营造“开放、尊重、互助”的氛围，让员工在集体中获得归属感,而非依赖小团体。
定期进行团队健康度评估，及时干预小团体苗头，管理者可通过匿名问卷、360度评估等方式，定期了解团队氛围、沟通效率、协作意愿等指标，对“小团体倾向”进行预警，当发现部分员工频繁私下聚餐、工作中排斥其他成员、信息传递出现“选择性漏出”等情况时，需及时介入，通过调整岗位、组织跨团队任务、加强文化引导等方式,打破小团体的形成基础。
通过以上措施的综合实施，部门可以从根本上减少小团体滋生的土壤，构建目标一致、协作顺畅、积极向上的团队文化,从而提升整体战斗力和组织效能。
相关问答FAQs
Q1：部门已经出现了小团体，应该如何拆解？
A：拆解已存在的小团体需“疏堵结合”：通过一对一沟通了解小团体的核心诉求（如资源需求、利益诉求等），若诉求合理，可通过调整资源分配或优化流程满足，减少抱团动机；打散小团体的固定成员结构，通过轮岗、跨项目组等方式，让成员重新融入更大团队；强化部门整体目标，将小团体成员与团队目标深度绑定，使其认识到“脱离集体难以达成个人目标”；对破坏团队协作、搞“山头主义”的核心成员，进行严肃批评教育，必要时调整岗位或岗位权限,以儆效尤。
Q2：如何判断部门是否存在小团体？有哪些典型信号？
A：判断小团体是否存在可观察以下信号：一是沟通层面，部分员工私下频繁互动，公开会议中观点高度一致，且排斥他人意见；二是行动层面，工作中出现“信息壁垒”，如关键数据仅在小团体内共享，或对外协作时设置障碍；三是关系层面，团队内部形成明显的“亲疏阵营”，非小团体成员被边缘化，难以参与核心任务；四是绩效层面，小团体内部成员绩效普遍偏高（可能存在“抱团取暖”式的绩效包庇），而跨团队协作项目推进困难，若出现上述信号，需警惕小团体问题，及时通过调研、访谈等方式确认并干预。
