阿里对干部的管理体系，被称为“组织部模式”，是其组织能力建设的核心，也是支撑阿里业务持续扩张的关键，这套体系并非简单的人力资源管理，而是一套集选拔、培养、使用、激励和淘汰于一体的动态管理系统，深刻体现了阿里“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观和“唯贤是举、能上能下”的文化，其管理逻辑可以概括为“道、法、术、器”四个层面，即价值观为道，制度为法，方法为术,工具为器。
在“道”的层面，阿里将价值观作为干部管理的基石，所有干部都必须认同并践行阿里的“六脉神剑”价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，价值观并非空洞的口号，而是被量化为具体的行为标准，融入到干部的日常工作中。“客户第一”不仅要求干部关注客户需求，更要求其在决策时优先考虑客户利益；“拥抱变化”则体现在干部面对市场和环境调整时的快速反应能力上，阿里通过价值观考核，确保干部队伍在思想上和行动上保持高度一致，避免因业务扩张导致的文化稀释和价值观偏离，这种价值观先行的方式,为干部管理提供了明确的导向和底线。
在“法”的层面，阿里建立了一套系统化、制度化的干部管理体系，这套体系的核心是“管理干部”，而非“管理岗位”，强调干部的责任与担当，阿里将干部管理分为“选、育、用、留、汰”五个关键环节,每个环节都有明确的制度和流程。
在“选”的环节，阿里坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，干部选拔不看资历、不唯学历，而是以“价值观”和“能力”为双重标准，阿里认为，干部必须是“使命驱动”的，能够自我驱动、自我燃烧，对干部的能力有“腰部力量”的要求，即具备“领导力、战略力、组织力、执行力”，选拔过程严格而透明，通常包括360度评估、业绩复盘、价值观评议等多个环节，确保选拔出的干部德才兼备，对于外部引进的高管，阿里也会进行严格的价值观和文化匹配度考察，避免“空降兵”与组织文化的冲突。
在“育”的环节，阿里构建了完善的干部培养体系，即著名的“阿里大学”，培养体系针对不同层级的干部设计差异化的课程和项目，对于基层管理者，有“管理启航”项目，侧重于从业务骨干到管理者的角色转换；对于中层管理者，有“管理进阶”项目，侧重于战略思考和团队领导力；对于高层管理者，则有“战略领导力”项目，侧重于全局视野和生态构建，除了课堂培训，阿里更强调“在战争中学习战争”，通过轮岗、项目历练、承担挑战性任务等方式，让干部在实践中快速成长，阿里会安排优秀的年轻干部参与新业务孵化或海外市场拓展,这些高难度任务是培养干部的最佳熔炉。
在“用”的环节，阿里强调“用人不疑，疑人不用”，同时建立严格的问责和激励机制，干部被赋予充分的决策权和资源调动权，以激发其主观能动性，阿里实行“述职”和“复盘”制度，要求干部定期向上级和团队汇报工作成果、分析问题、总结经验，确保战略的有效执行和问题的及时解决，在激励方面，阿里的薪酬体系不仅包括短期奖金，更注重长期激励，如股权和期权，将干部的个人利益与公司的长远发展深度绑定，阿里还设立了多种荣誉奖项，如“阿里年度优秀管理者”,以精神激励肯定干部的贡献。
在“留”的环节，阿里致力于为干部提供广阔的发展平台和有竞争力的回报，除了物质激励，更重要的是让干部看到清晰的职业发展路径，阿里的干部体系分为M（管理）和P（专业）双通道，M通道专注于管理路线，P通道专注于专业深度，为不同类型的员工提供了成长空间，阿里通过营造开放、协作、充满激情的组织氛围,增强干部的归属感和成就感。
在“汰”的环节，阿里建立了严格的末位淘汰机制，每年，阿里都会对干部进行绩效考核和价值观评估，实行“361”制度（尽管近年来有所调整，但末位淘汰的逻辑依然存在），即10%的干部被评为优秀，60%为良好，30%需要改进或淘汰，对于不符合价值观或业绩不佳的干部，无论其资历多深、职位多高，都会被果断调整或淘汰，这种“能上能下、能进能出”的机制，保持了干部队伍的活力和战斗力，防止了“大企业病”的滋生。
为了支撑这套复杂的干部管理体系，阿里在“术”和“器”层面也投入了大量资源，在“术”上，阿里发展出了一套独特的沟通和管理方法，如“裸心会”（坦诚布公的沟通）、“共创会”（集体决策）等，旨在促进团队内部的信任与协作，在“器”上，阿里利用数字化工具，如内部绩效管理系统、人才盘点系统等，实现了对干部数据的实时追踪和分析，为管理决策提供了数据支持，通过人才盘点系统，可以清晰地看到干部的能力分布、继任者准备情况等，为干部的选拔、培养和晋升提供客观依据。
以下表格简要概括了阿里干部管理核心机制的关键要素：
| 管理环节 | 核心机制 | 关键要点 |
|---|---|---|
| 选拔任用 | 价值观与能力双重标准、内部培养为主 | 使命驱动、腰部力量要求、360度评估、严格的文化匹配 |
| 培养发展 | 阿里大学体系、实战历练 | 分层分类培训、轮岗与项目制、在战争中学习战争 |
| 使用考核 | 充分授权、述职复盘、长期激励 | 决策自主权、定期复盘与问责、股权/期权绑定 |
| 激励保留 | 双通道发展、物质与精神激励 | M/P通道、广阔平台、荣誉体系、归属感营造 |
| 淘汰退出 | 末位淘汰、能上能下 | 价值观与业绩双维度、果断调整、保持组织活力 |
阿里组织部对干部的管理是一个以价值观为灵魂，以制度为保障，以方法为手段，以工具为支撑的闭环生态系统，它通过严格的标准选拔干部，通过系统的培养提升干部，通过有效的机制使用干部，通过多元的激励保留干部，通过刚性的制度淘汰干部，最终打造出一支能够适应复杂市场环境、支撑企业持续发展的“铁军”,这正是阿里能够在激烈竞争中保持领先地位的核心组织保障。
相关问答FAQs
阿里强调价值观一票否决，如果一位业绩非常突出但价值观有争议的干部，阿里会如何处理？
解答：在阿里的管理体系中，价值观是底线，业绩是基础，两者相辅相成，缺一不可，对于业绩非常突出但价值观有争议的干部，阿里不会简单地“一刀切”，而是会启动深入的调查和评估程序，会明确界定“价值观争议”的具体行为，是触碰了诚信等核心价值观的红线，还是仅仅是行为方式与团队文化存在差异，如果行为严重违背了“六脉神剑”中的核心条款（如诚信、客户第一），那么无论业绩多么突出，都会被果断处理，因为这种行为对组织文化的破坏性是长期的、根本性的，如果仅仅是行为风格或沟通方式上的问题，阿里会倾向于通过辅导、沟通、调整岗位等方式帮助其改进，给予其改过的机会，但最终，如果经过努力仍无法与组织文化融合，为了维护整个团队和组织的价值观纯洁性，仍然会做出调整，阿里的逻辑是，可以容忍能力上的不足，但绝不能容忍价值观上的偏差，因为一个价值观有问题的“明星”干部,其负面影响远超其短期业绩贡献。
阿里的干部管理体系在快速扩张的过程中，如何确保新业务或新区域的干部能够快速融入并胜任？
解答：面对快速扩张带来的干部挑战，阿里主要依靠其成熟的干部培养体系和强大的组织文化渗透能力，在干部派遣上，阿里会优先从成熟的业务单元或总部抽调那些既有丰富实战经验、又深刻理解公司价值观的“老阿里”去开拓新业务或新区域，这些“种子”干部不仅是业务的开拓者，更是企业文化的播种者和传承者，在新团队组建初期，会迅速开展“文化融入”培训，确保新成员理解并认同阿里的价值观和工作方式，阿里会为新干部配备“政委”（HRBP）角色，政委的核心职责之一就是保障价值观的落地，帮助新干部解决团队管理中的困惑，确保业务发展不偏离组织文化的轨道，通过“共创会”、“复盘会”等机制，快速将阿里的工作方法和决策模式复制到新团队，促进知识和经验的共享，阿里的轮岗制度也起到了重要作用，通过让干部在不同业务、不同区域间流动，培养其全局视野和适应能力，使其能够更快地胜任新的挑战，这套组合拳确保了在扩张的同时，干部队伍的“质”与“量”能够同步跟上。
