在当今快速变化的商业环境中，企业文化作为企业发展的核心驱动力，其重要性日益凸显，联想作为全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案提供商，在其三十多年的发展历程中，企业文化的变革与重塑始终贯穿其中，成为企业穿越周期、持续成长的关键密码，从早期的“生存文化”到后来的“创业文化”，再到如今拥抱智能化时代的“客户导向、创新驱动、诚信正直”的文化内核，联想的企业文化变革既是对外部市场环境的主动适应，也是内部组织能力进化的必然结果,其路径与经验为科技企业的文化升级提供了重要参考。
从“生存优先”到“市场导向”：文化基因的初步塑造
联想的企业文化萌芽于改革开放初期的创业阶段，1984年，联想在中关村一间不足20平米的传达室成立，面对的是技术落后、资源匮乏的残酷现实，这一时期，企业文化的核心是“生存文化”，强调“求生存、求发展”，以“用户至上、用心服务”为宗旨，将满足客户基本需求作为第一要务，柳传志提出的“把5%的可能变成100%的现实”的创业精神，以及“撒上一层土，夯实了再撒一层”的务实作风，成为早期联想文化的鲜明底色，这一阶段，联想通过代理业务积累资金，逐步建立自有品牌，形成了“说到做到、尽心尽力”的执行力文化，这种文化帮助联想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，完成了原始积累。
随着企业规模扩大和市场竞争加剧，90年代末至21世纪初，联想提出“向服务转型”的战略，文化内涵从“生存导向”转向“市场导向”，2000年，联想启动“互联网服务战略”，提出“客户关联应用”理念，强调贴近客户需求，快速响应市场变化，这一时期，企业文化开始融入“创新”元素，但此时的创新更多聚焦于技术应用和产品改进，而非颠覆式变革，为应对国际化挑战，联想开始引入“规范化管理”理念，通过流程优化和制度建设提升组织效率,为后续的全球化扩张奠定了文化基础。
从“并购整合”到“全球协同”：文化融合的攻坚与突破
2004年，联想收购IBM PC业务，开启了国际化征程，这次并购不仅是规模的扩张，更是跨文化管理的巨大挑战，面对中美文化差异、管理模式冲突、员工身份认同等问题，联想将“文化融合”作为并购整合的核心，提出了“联想核心价值观”（后来发展为“客户至上、精准求实、诚信正直、创业创新”），作为全球员工的行为准则。
在文化融合过程中，联想采取了“求同存异、逐步渗透”的策略：保留IBM原有的尊重专业、注重流程的“工程师文化”，将其融入联想的创新体系；将联想的“执行力文化”和“客户导向”推广至全球团队，例如通过“联想领导力模型”统一管理理念，通过跨文化培训促进员工理解，这一阶段，企业文化变革的关键词是“包容”与“协同”，通过建立“全球决策、本地执行”的机制，平衡了统一文化内核与区域市场差异的关系。
2009年，联想经历全球金融危机，业绩面临巨大压力，时任CEO杨元庆提出“保卫联想、蛇吞象”的口号，推动企业文化向“战时文化”转型，强调“责任共担、成果共享”，通过“联想模式”（Mode of Operation）优化业务流程，提升运营效率，这一时期，文化变革与业务深度绑定，形成了“业务驱动文化、文化支撑业务”的良性循环，帮助联想在危机中实现逆势增长,并于2013年成为全球PC市场份额第一的企业。
从“PC巨头”到“智能生态”：文化升级的战略引领
随着智能化时代的到来，传统PC业务增长放缓，联想面临从“硬件制造商”向“智能解决方案提供商”的转型挑战，2017年，杨元庆提出“联想3.0”战略，明确将“智能转型”作为核心方向，企业文化也随之升级为“客户导向、创新驱动、诚信正直”，并进一步强调“赋能”与“生态协同”。
在“客户导向”层面，联想从“以产品为中心”转向“以客户为中心”，通过“客户成功团队”（CST）深入行业场景，理解客户在智能化时代的真实需求，例如为制造业提供“智能工厂”解决方案，为教育行业打造“智慧课堂”方案，这一变革要求员工具备“行业思维”和“服务思维”，为此联想建立了“客户体验地图”，将客户反馈纳入文化考核指标。
在“创新驱动”层面，联想重新定义“创新”内涵，从“渐进式创新”扩展为“全栈式创新”，包括基础研究（如成立联想研究院）、应用创新（如5G、边缘计算）和模式创新（如“设备+云+服务”），文化中融入“容忍失败”的理念，设立“创新孵化器”，鼓励员工尝试前沿技术，联想开发的“晨星机器人”就是通过内部创新机制孵化的成果，已应用于汽车制造等场景。
在“生态协同”层面，联想提出“像热带雨林一样构建生态”，强调开放合作的文化理念，通过成立“联想创投”投资上下游企业，与微软、英特尔等合作伙伴建立联合实验室，形成“共创共享”的生态文化，这种文化打破了传统企业的封闭思维，使联想在智能化时代从“单打独斗”转向“生态共赢”。
文化变革的保障机制：让理念落地生根
联想企业文化的变革并非口号式宣传，而是通过系统化的保障机制实现落地。领导层以身作则，柳传志、杨元庆等历任领导者始终践行核心价值观，例如柳传志退休后仍以“联想精神”激励团队，杨元庆每年亲自参与客户回访，将“客户导向”传递给每个员工。制度与文化协同，联想将核心价值观融入招聘、绩效、晋升等环节，例如在招聘中考察“创业创新”特质，在绩效评估中设置“客户满意度”指标。文化载体多样化，通过“联想大学”培训体系、内部文化案例库、员工志愿者活动等载体，让文化理念可视化、可感知，联想每年评选“文化践行奖”，树立员工榜样，强化文化认同。
以下为联想企业文化变革关键阶段的核心举措与成效对比：
| 阶段 | 核心文化关键词 | 关键举措 | 主要成效 |
|---|---|---|---|
| 创业期（1984-2000） | 生存文化、执行力文化 | 提出“用户至上”，建立代理业务体系 | 完成原始积累，成为国内PC市场领导者 |
| 转型期（2001-2008） | 市场导向、服务文化 | 收购IBM PC业务，推进文化融合 | 实现全球化布局，进入全球PC市场前三 |
| 智能化转型期（2009至今） | 客户导向、创新驱动、生态协同 | 启动“联想3.0”战略，构建全栈式创新体系 | 成为全球智能解决方案提供商，PC份额持续第一 |
文化变革是企业进化的“操作系统”
联想的企业文化变革，本质上是一场以战略为导向、以客户为中心、以创新为动力的“组织进化史”，从早期的“生存文化”到如今的“智能生态文化”，每一次文化升级都精准匹配了企业不同阶段的发展需求，既保留了“务实、坚韧”的创业基因，又注入了“开放、协同”的时代特质，这种动态调整的文化能力，使联想在技术变革、市场波动、全球化挑战中始终保持韧性，实现了从“中国制造”到“全球智造”的跨越。
对于科技企业而言，文化变革不是“选修课”而是“必修课”，联想的经验表明，成功的文化变革需要做到：战略引领，让文化与企业战略同频共振；以人为本，通过员工认同实现文化落地；开放包容，在融合创新中保持文化活力，随着智能化浪潮深入，联想的企业文化仍将持续进化，但其核心逻辑始终未变——唯有文化先行，方能驱动企业在不确定的时代中行稳致远。
相关问答FAQs
Q1：联想在文化融合过程中，如何解决跨国并购带来的文化冲突？
A：联想主要通过“三步走”策略解决文化冲突：一是明确核心价值观，在并购初期提出统一的联想核心价值观，作为全球员工的行为准则，避免因价值观差异导致内耗；二是尊重差异、逐步渗透，保留IBM原有的专业流程和尊重人才的“工程师文化”，同时将联想的“执行力文化”和“客户导向”通过培训、案例分享等方式逐步推广；三是建立跨文化沟通机制，通过设立“全球文化委员会”、举办跨文化工作坊、推动员工轮岗等方式，促进中美团队的理解与协作，最终形成“包容协同”的全球文化体系。
Q2：智能化时代，联想如何通过文化变革推动从“硬件制造商”向“智能解决方案提供商”的转型？
A：联想通过三大文化变革举措支撑转型：一是重塑“客户导向”文化，从“以产品为中心”转向“以场景为中心”，成立“客户成功团队”深入行业，将客户需求转化为解决方案，例如为制造业提供“智能工厂”整体方案；二是构建“全栈式创新”文化，打破部门壁垒，整合基础研究（联想研究院）、应用创新（5G、AI）和模式创新（设备+云+服务），设立“创新孵化器”鼓励员工尝试前沿技术；三是培育“生态协同”文化，通过“联想创投”投资生态伙伴，与微软、英特尔等企业建立联合实验室，形成“开放共赢”的生态思维，推动从“单点竞争”转向“生态竞争”，这些文化变革使联想成功从硬件销售转向“硬件+软件+服务”的智能解决方案模式,实现了业务升级。
