HR在推动绩效改进过程中,需要扮演战略伙伴、教练支持者和数据分析师的多重角色，通过系统化的策略、人性化的沟通和持续性的跟踪，将绩效管理从“考核工具”转化为“发展引擎”，具体而言，其推动路径可围绕“目标对齐—过程辅导—评估反馈—结果应用”四大核心环节展开，同时需构建配套的支撑体系，确保改进措施落地生根。
以战略目标为锚点，构建清晰绩效目标体系
绩效改进的前提是“方向正确”，HR需推动企业战略目标与个人绩效目标深度对齐，避免员工陷入“无效努力”，协同业务部门梳理年度战略重点，提升市场份额”“优化客户体验”“推动技术创新”等，并将其拆解为部门级可量化目标，随后，通过目标管理工具（如OKR）引导员工制定个人绩效目标，确保目标符合“SMART原则”（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），销售部门目标可拆解为“季度新增客户数”“客户复购率”“客单价增长率”等指标，研发部门则聚焦“项目交付及时率”“技术方案通过率”“专利申请数量”等。
HR需在此过程中承担“目标校准者”角色，组织跨部门目标对齐会，避免部门目标冲突；同时建立目标评审机制，确保目标既具挑战性又具可行性，避免“目标过高导致放弃”或“目标过低缺乏动力”，某互联网公司HR在季度目标复盘时发现，运营部门“用户新增量”目标与市场部门“预算投入”目标不匹配，及时协调双方召开资源协调会，调整目标权重与资源分配，确保目标协同。
强化过程辅导与资源支持，变“考核后整改”为“发展中改进”
传统绩效管理常陷入“重结果轻过程”的误区，HR需推动管理者从“裁判员”转变为“教练员”，通过持续辅导帮助员工提升能力，具体措施包括：
- 建立定期沟通机制：要求管理者与员工进行月度/季度绩效沟通，通过“GROW模型”（目标、现状、方案、行动）梳理工作瓶颈，例如员工在“跨部门协作”中存在障碍时，管理者可引导其分析协作方诉求，共同制定沟通方案，HR需提供沟通工具包（如《绩效沟通话术模板》《问题分析清单》），降低管理者辅导难度。
- 搭建能力提升平台：针对绩效目标中的能力短板，HR需联合培训部门设计专项发展计划，针对“客户投诉处理率不达标”的员工，开展“情绪管理”“冲突解决”等培训；针对“项目进度延迟”的管理者，提供“敏捷项目管理”“团队任务拆解”等课程，建立“导师制”，由资深员工带教新员工或绩效待改进者，通过实战经验传递加速能力提升。
- 优化资源配置：HR需推动业务部门为员工提供必要的工具、数据、预算等支持，研发部门员工因“测试设备不足”导致项目延期，HR需协调采购部门优先调配资源；销售员工因“客户信息分散”影响跟进效率，HR可推动上线CRM系统，整合客户数据资源。
科学评估绩效结果，聚焦“改进”而非“评判”
绩效评估是改进的“诊断环节”，HR需推动评估过程客观公正，同时突出“发展导向”，建立“量化+质化”结合的评估指标体系，避免单一结果导向，客服岗位除“通话时长”“解决率”等量化指标外，还需增加“客户满意度”“服务规范性”等质化指标，通过360度评估（上级、同事、客户、自评）多维度反映绩效表现。
HR需设计“绩效改进分析表”，帮助管理者深挖问题根源，以下为示例表格：
| 绩效维度 | 目标值 | 实际值 | 差距分析 | 根本原因 | 改进措施 |
|---|---|---|---|---|---|
| 客户投诉处理率 | ≥95% | 88% | 差距7% | 新员工占比高，处理经验不足；2. 投诉分类标准不清晰，响应延迟 | 开展老员工带教计划；2. 制定《投诉分类处理指引》，优化响应流程 |
HR需组织“绩效复盘会”，引导员工从“指责问题”转向“解决问题”，某生产车间“产品合格率未达标”，复盘会中员工提出“设备老化”“操作流程不熟练”等问题，HR推动车间主任与设备部、培训部共同制定“设备升级计划”和“技能强化培训”，而非单纯批评员工。
推动绩效结果与改进计划联动，确保“改进有方向、提升有激励”
绩效评估的最终目的是驱动改进,HR需将结果与员工发展、激励机制深度绑定，避免“评估完就结束”，针对绩效未达标的员工，协助管理者制定《个人绩效改进计划（PIP）》，明确改进目标、行动步骤、时间节点及责任人，销售员工“季度销售额未达标”的PIP可包含“参加销售技巧培训（1个月内）”“每日新增客户拜访量提升20%（持续3个月）”“导师每周跟进辅导”等具体措施，HR需跟踪PIP执行进度，每月检查改进效果，避免计划流于形式。
将绩效改进成果与激励机制挂钩,对于积极改进且成效显著的员工，可通过“绩效改进奖金”“晋升优先”“发展机会倾斜”等方式给予认可；对于持续改进不力的员工，需启动“岗位调整或淘汰”机制，形成“能者上、庸者下”的良性循环，某快消公司将“绩效改进得分”纳入年度调薪系数，改进得分高的员工调薪幅度可达平均水平的1.5倍，有效激发了员工改进动力。
构建绩效改进文化，营造“持续成长”的组织氛围
绩效改进的长期依赖文化支撑,HR需通过文化建设让“改进”成为员工自觉行为，推动管理者树立“绩效改进是共同责任”的意识，将“下属绩效提升”纳入管理者考核指标，权重不低于20%，定期宣传绩效改进案例，通过内刊、分享会等形式，展示员工从“绩效待改进”到“绩效优秀”的转变故事，传递“改进可成长”的价值观，某科技公司HR策划“绩效改进明星”评选活动，邀请年度改进最显著的员工分享经验，并将其案例整理成《绩效改进故事集》，在全公司推广。
相关问答FAQs
Q1：员工对绩效改进计划有抵触情绪，HR应如何推动？
A：员工抵触情绪多源于对“改进=惩罚”的认知偏差，HR需从三方面介入：一是加强沟通，向员工明确“改进计划旨在帮助其提升能力，而非针对个人”，可安排优秀改进案例员工现身说法；二是赋予员工自主权，在制定改进措施时充分听取其意见，例如让其选择“导师辅导”或“专项培训”等改进方式；三是提供过程支持，定期跟进改进进度，及时解决执行中的困难，例如员工因“工作繁忙”难以参加培训时，HR可协调提供“线上课程+弹性学习时间”，降低改进压力。
Q2：如何确保绩效改进计划的长效性，避免“一阵风”现象？
A：长效性需从机制、流程、文化三方面保障：机制上，将绩效改进纳入常态化管理，例如在年度绩效合同中增加“持续改进承诺”条款，明确员工每年需完成1-2项能力提升目标；流程上，建立“改进效果跟踪-反馈-调整”闭环，HR每季度对改进计划执行情况进行复盘，根据目标达成率动态调整措施；文化上，通过“经验分享会”“知识库沉淀”等方式，将改进方法转化为组织资产，例如将优秀改进案例整理成《绩效改进工具手册》，供员工随时查阅，形成“可复制、可推广”的改进模式。
