在定岗定编前的访谈工作中,科学的访谈设计、精准的信息收集和系统的结果梳理是确保定岗定编方案贴合企业实际的关键环节，访谈需围绕组织战略、业务流程、岗位价值、人员能力等多维度展开，通过结构化与半结构化结合的方式，全面掌握现状与需求，为后续方案设计提供坚实依据。
访谈前的充分准备：明确目标与框架
定岗定编访谈并非随意提问,而是需基于清晰的调研目标，系统规划访谈范围、对象、内容及工具。
明确访谈目标
需先厘清定岗定编的核心诉求，是解决因业务扩张导致的人岗不匹配，还是优化冗余岗位提升效率？或是为数字化转型调整岗位结构？目标不同，访谈的侧重点也不同，若目标是降本增效，需重点访谈现有岗位的工作饱和度、流程冗余环节；若为支持新业务，则需聚焦新业务对岗位能力、数量的需求。
确定访谈对象与范围
访谈对象需覆盖“战略层-管理层-执行层”三级，确保信息全面性：
- 战略层（如CEO、分管战略的副总）：了解企业未来3-5年战略方向、业务重点、组织架构调整预期，明确定岗定编需支撑的核心目标。
- 管理层（如各部门负责人、核心业务骨干）：掌握部门现有职能、业务流程痛点、岗位实际工作内容、人员能力缺口、对岗位设置的优化建议。
- 执行层（如基层员工、关键岗位员工）：了解岗位日常工作细节、耗时分布、协作关系、当前工作压力及对岗位调整的真实诉求。
设计访谈提纲与工具
基于目标设计结构化访谈提纲，同时保留半结构化提问空间，以应对突发信息，提纲可围绕以下核心模块展开：
| 模块 | 核心问题方向 |
|---|---|
| 组织与战略 | “部门在组织中的核心职能是什么？未来战略调整对部门职能有何影响？” |
| 岗位职责 | “请描述该岗位的核心工作内容、日常任务清单、决策权限范围。” |
| 业务流程 | “岗位在业务流程中的上下游协作方有哪些？现有流程中是否存在卡点或重复劳动？” |
| 工作负荷 | “日均工作时长如何？哪些任务耗时最长？是否存在阶段性工作饱和或闲置？” |
| 人员能力 | “胜任该岗位需具备哪些核心能力（知识、技能、经验）？现有人员能力是否达标？” |
| 优化建议 | “若可调整岗位设置，您认为哪些岗位可合并/拆分？需新增/减少哪些职能？” |
可提前收集岗位说明书、组织架构图、近1年工作量统计表等资料，作为访谈的辅助参考，同时设计访谈记录表（含时间、地点、对象、核心观点、待确认问题等），确保信息记录规范。
访谈中的高效执行：聚焦信息与深度挖掘
访谈过程需注重技巧,既要获取客观信息，也要挖掘潜在问题，避免流于表面。
营造轻松氛围，建立信任关系
访谈开始时需明确告知目的：“本次访谈是为优化组织架构和岗位设置，您的意见对方案至关重要，我们会严格保密”，减少受访者顾虑，通过开放式问题切入，如“您能先介绍一下部门目前的主要工作吗？”，引导对方自然表达。
结合“STAR原则”挖掘行为信息
对于岗位职责、能力要求等关键问题，需引导受访者结合具体场景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）说明，避免模糊描述，问“岗位的决策权限”时，不应仅回答“有审批权”，而需追问“能否举例说明您曾独立决策的事项？结果如何？”，以此判断权限的实际范围与价值。
关注“异常信息”与“潜在矛盾”
留意不同受访者对同一问题的表述差异，例如部门负责人认为某岗位“工作量饱和”，而员工反馈“任务不足”，需进一步追问原因：是任务分配不均，还是岗位职责界定不清？这些矛盾点往往是定岗定编需解决的核心问题。
控制访谈节奏，确保信息完整
按提纲顺序提问，但需根据回答灵活调整重点，当受访者聚焦某一点深入时，可适当追问细节（如“您提到流程中存在重复审核，具体涉及哪些环节？影响效率多少？”）；若回答偏离主题，需礼貌引导回正，访谈结束前，需总结核心观点并确认：“您刚才提到的主要问题是A和B，对吗？”，确保信息理解准确。
访谈后的系统梳理：提炼结论与支撑决策
访谈结束后,需及时整理信息，通过交叉验证提炼关键结论，为定岗定编提供数据支撑。
信息整理与分类
将访谈记录按“组织架构”“岗位职责”“流程效率”“人员配置”等主题分类，标注高频问题（如80%的受访者提到“跨部门协作流程冗余”）和关键诉求（如“市场部需增设数据分析岗以支撑精准营销”）。
交叉验证与矛盾分析
对比不同层级、不同部门受访者的观点：例如战略层强调“降本增效”，而执行层反映“现有人员难以支撑新增业务”，需分析是资源投入不足还是岗位能力不匹配，形成“问题清单”并标注优先级。
形成访谈报告与建议
基于分析结果，输出《定岗定编访谈分析报告》，内容包括：
- 现状总结：现有岗位设置的核心问题（如职责重叠、关键岗位缺编、流程冗余等）；
- 需求分析：战略发展对岗位数量、能力的新要求；
- 优化建议：初步的岗位调整方向（如合并3个相似职能的辅助岗、新增2个技术研发岗）、编制测算依据（如按业务量增长比例测算销售岗编制）。
报告需用数据支撑结论,“根据生产部访谈，人均日产能为120件，而目标产能需提升至150件，测算需增加生产岗编制5人”，避免主观臆断。
相关问答FAQs
Q1：访谈中遇到受访者抵触或敷衍回答，如何应对？
A：首先需分析抵触原因：若因担心岗位被精简，需强调访谈目的是“优化岗位设置而非裁员”，并承诺保密；若因对定岗定编不理解，可简要说明其对个人职业发展的积极意义（如“清晰的岗位职责能帮助您聚焦核心能力，获得更多成长机会”），可通过具体问题引导其关注实际工作，如“您觉得如果减少一个审批环节，工作效率能提升多少？”，用实际问题降低其防备心理，若仍无效，可考虑调整访谈对象（如找其直属上级或同事补充信息）。
Q2：如何判断访谈信息的真实性？
A：可通过“三角验证法”提升信息可信度：一是交叉对比不同来源的信息（如部门负责人说某岗位“需3人”，而员工说“2人可胜任”，需查看工作量记录、历史业绩数据等客观证据）；二是结合实际工作场景验证（如访谈中提到“每日处理100单客服需求”，可调取系统后台数据确认日均工单量）；三是追问细节（如“您提到该岗位需具备数据分析能力，能否举例说明曾用数据分析解决的问题？”），若受访者无法具体说明，需进一步核实，对关键信息可安排二次访谈，确认观点是否一致。
