调整飞鹤的组织结构是一个系统性工程,需要结合企业战略目标、业务发展阶段、市场环境变化以及内部管理需求进行综合考量，作为国内婴幼儿配方奶粉行业的领军企业，飞鹤的组织结构调整需围绕“成为更适合中国宝宝体质的奶粉专家”这一核心战略，聚焦效率提升、创新驱动和市场响应优化，通过明确权责划分、优化资源配置、强化协同机制，构建支撑企业长期高质量发展的组织保障。
明确组织结构调整的核心目标
组织结构调整并非简单的部门重组,而是为实现战略目标提供组织支撑，飞鹤当前需重点解决三大核心问题：一是应对市场竞争加剧，提升对区域市场、消费者需求的响应速度；二是支撑全产业链战略深化，打通研发、生产、供应链、营销等环节的协同壁垒；三是激活组织活力，解决可能存在的层级冗余、决策链条过长等问题，调整目标应聚焦于“敏捷化、协同化、专业化”，通过结构优化实现“战略-组织-执行”的高效匹配。
组织结构调整的关键方向与具体措施
（一）以“战略业务单元（SBU）”重构业务板块，强化专业化运营
飞鹤可基于现有业务布局（如婴幼儿奶粉、成人奶粉、营养品等）和区域市场特点，设立独立的战略业务单元，赋予其更大的经营自主权。
- 婴幼儿奶粉SBU：进一步细分“星飞帆”“臻爱飞帆”等核心产品线，成立独立的产品事业部，聚焦研发创新、品牌推广和渠道深耕，确保在核心赛道的领先地位。
- 成人营养SBU：针对老龄化趋势和健康消费升级，整合成人奶粉、保健食品等业务，组建专业化团队，开拓银发经济市场。
- 渠道管理SBU：将传统线下渠道、电商渠道、母婴连锁渠道等划分为独立事业部，实行“渠道专业化运营”，避免内部资源竞争，提升渠道效率。
通过SBU模式,实现“集权有道、分权有序”，既保证集团整体战略统一，又激发各业务单元的市场主动性。
（二）优化“研发-生产-供应链”协同机制，支撑全产业链战略
飞鹤“2小时生态圈”全产业链模式是其核心竞争力之一，但需通过组织结构调整进一步强化各环节协同，具体措施包括：
- 成立跨部门协同委员会：由集团高管牵头，整合研发中心、生产中心、供应链管理中心、质量管理部等部门负责人，定期召开协同会议，解决研发与生产脱节、供应链响应滞后等问题，研发新产品时，生产部门提前介入工艺设计，供应链部门同步规划原材料采购，缩短产品上市周期。
- 推行“研发项目经理制”：针对重点研发项目（如OPO结构脂、益生菌等核心技术），指定项目经理统筹研发、测试、生产转化全流程，赋予其资源调动权，确保研发成果快速落地。
- 优化供应链区域化布局：结合生产基地分布（如黑龙江、河北、山东等），设立区域性供应链管理中心，负责周边省份的生产调度、仓储物流和终端配送，降低物流成本，提升配送效率。
以下为研发-生产-供应链协同流程优化示例：
| 环节 | 调整前问题 | 调整后措施 | 预期效果 |
|---|---|---|---|
| 研发与生产对接 | 研发方案与生产工艺匹配度低 | 研发阶段引入生产部门参与，共同制定工艺参数 | 缩短新产品试产周期30%以上 |
| 供应链响应 | 跨区域调配资源效率低 | 按区域划分供应链管理中心，实现本地化决策 | 配送时效提升24小时，物流成本降低15% |
| 质量管理 | 研发、生产、质检标准不统一 | 成立集团质量管理委员会，制定全产业链质量标准 | 产品质量追溯效率提升50%，客诉率下降20% |
（三）推动组织“扁平化”改革，提升决策效率
随着企业规模扩大,传统“总部-大区-省-市”四级管理架构可能导致决策链条过长，飞鹤可采取以下措施：
- 压缩管理层级：将部分省级管理职能下放至大区，实行“总部-大区-终端”三级管理，赋予大区更灵活的市场定价权、促销权和人事任免权，减少审批环节。
- 强化中台支撑能力：成立“共享服务中心”，整合财务、人力资源、信息技术等职能，为各业务单元提供标准化服务，释放一线团队精力，将财务核算、薪酬发放等事务性工作交由共享中心处理，让区域经理聚焦销售管理和客户关系维护。
- 推行“小前台+强中台+大后台”模式：前台（各SBU和区域团队）灵活应对市场变化；中台（共享服务中心、数据中台）提供资源支持和数据赋能；后台（集团战略、研发、品牌）负责长期战略布局和核心能力建设，形成“前台敏捷响应、中台高效协同、后台战略引领”的组织格局。
（四）构建“数据驱动型”组织，提升精细化运营能力
在数字化时代,飞鹤需通过组织结构调整强化数据应用能力：
- 成立数据中台部门：整合销售数据、生产数据、消费者数据等资源，建立统一的数据分析平台，为各业务单元提供实时数据支持，通过分析区域销售数据，动态调整产品库存和营销策略；通过消费者画像数据，指导研发部门开发细分产品。
- 推行“数据考核机制”：将数据指标（如市场占有率、复购率、供应链周转率等）纳入各部门绩效考核，推动“经验决策”向“数据决策”转变，对区域经理的考核不再仅看销售额，同时增加“新客获取成本”“渠道库存周转率”等数据指标，引导精细化运营。
（五）完善人才培养与激励机制，激活组织活力
组织调整的核心是“人”，需配套建立与组织结构相匹配的人才体系：
- 建立“管理+专业”双通道晋升机制：避免“千军万马挤管理独木桥”，为技术人才、营销人才等设置专业晋升通道，明确各层级能力要求和薪酬标准，吸引和保留核心人才。
- 推行“合伙人机制”：对核心业务单元（如重点区域市场、创新项目）实施股权激励或项目跟投，让核心员工与企业共享发展成果，激发创业热情。
- 强化跨部门轮岗培训：通过研发、生产、销售等岗位的轮岗，培养复合型人才，打破部门壁垒，提升团队协同能力。
组织结构调整的实施保障
- 高层共识与沟通：调整前需与核心管理层充分沟通，明确战略方向和调整必要性，避免内部阻力。
- 分阶段试点推进：选择1-2个业务单元或区域进行试点，总结经验后再全面推广，降低调整风险。
- 动态评估与优化：建立调整效果评估机制，定期跟踪关键指标（如营收增速、利润率、市场响应速度等），根据反馈及时优化组织结构。
相关问答FAQs
Q1：飞鹤调整组织结构后，如何避免各战略业务单元（SBU）之间出现资源竞争？
A：为避免SBU间资源竞争，飞鹤可采取以下措施：①集团层面成立“资源协调委员会”，统一分配核心资源（如研发预算、广告投放资金），确保资源向战略重点业务倾斜；②建立内部“结算机制”，SBU间提供产品或服务时按市场化原则定价，明确权责；③设定差异化考核指标，各SBU聚焦自身核心目标，减少业务重叠。
Q2：组织结构调整过程中，如何稳定员工队伍并提升变革接受度？
A：稳定员工队伍需从三方面入手：①透明沟通：提前向员工说明调整原因、目标及对个人发展的影响，减少信息不对称带来的焦虑；②人才保留：对关键岗位员工实施“留才计划”，包括晋升承诺、专项奖金等，避免核心人才流失；③赋能培训：针对新的组织架构和工作流程，开展系统培训，帮助员工快速适应角色变化，同时鼓励员工参与调整方案设计，增强归属感和认同感。
