马云如何让员工离职,这个问题背后并非简单的“淘汰机制”，而是阿里巴巴早期发展中一套独特的人才管理体系与企业文化碰撞的结果，马云作为阿里巴巴的创始人，他的管理风格充满个人色彩，其关于员工离职的言论和实践，既反映了企业对人才的高要求，也折射出特定发展阶段对组织活力的追求，这一过程并非单一策略，而是文化塑造、绩效导向、价值观匹配等多维度因素的综合作用。
从文化层面看,马云强调“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观，但这里的“员工第二”并非忽视员工，而是要求员工必须以客户为中心，将集体利益置于个人利益之上，在这种文化下，那些无法认同或践行这一价值观的员工，自然会感到“不被需要”而选择离开，马云曾提出“六脉神剑”价值观（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业），并将其作为考核员工的核心标准，一名业绩优秀但经常为了个人利益牺牲团队协作的员工，可能在价值观考核中被淘汰，即使他的业务能力很强，这种“价值观一票否决制”使得员工不仅要“做事”，更要“符合阿里味”，不符合者会被自然过滤。
在绩效管理方面,阿里巴巴早期推行“末位淘汰制”，虽然后来有所调整，但在创业初期，这种机制对保持组织活力起到了关键作用，马云认为，企业需要“狼性文化”，鼓励员工不断突破自我，否则就会在激烈的市场竞争中被淘汰，他将员工分为“明星、牛、狗、野狗”四类，野狗”指业绩突出但价值观不符的员工，“狗”指业绩和价值观都不行的员工，这两类都需要被淘汰，某业务部门负责人为了短期业绩数据，采用夸大宣传的方式损害客户利益，即使他带来了高营收，也会因违背“客户第一”的价值观而被辞退，这种绩效与价值观的双重考核，让员工明白“能力是基础，价值观是底线”，无法达标者必然面临离开。
马云的“危机意识”管理也间接推动了员工流动，他经常对员工强调“冬天论”，认为互联网行业充满不确定性，企业必须时刻保持警惕，否则就会死亡，在这种高压环境下，阿里巴巴对员工的抗压能力、学习能力要求极高，那些无法适应高强度工作节奏、缺乏“拥抱变化”心态的员工，可能会因心理或能力不匹配而主动离职，在每年“战略复盘会”上，马云会要求各部门直面问题，甚至严厉批评业绩不佳的团队，这种“高压锅式”的管理虽然激发了部分员工的斗志，但也让一部分人感到难以承受而选择离开。
马云还倡导“让听得见炮声的人做决策”，这意味着企业需要一线员工具备高度的责任感和自主性，对于那些习惯于被动执行、缺乏主动思考的员工，这种管理模式会让他们感到“力不从心”，某客服员工在面对复杂客户问题时，只按流程处理而不主动寻找解决方案，多次被批评后因无法适应“拥抱变化”的工作要求而离职，这种对“主动性”和“担当精神”的要求，实际上是对员工能力模型的筛选，不符合者会被自然淘汰。
从组织发展角度看,阿里巴巴的业务扩张需要大量人才，但同时也需要不断优化人才结构，随着公司从电商巨头向科技集团转型，对技术、数据、全球化等领域的人才需求发生变化，那些原有业务中技能单一的员工，若无法及时学习新知识、适应新业务，也可能被“边缘化”而最终离开，在支付宝从支付工具向金融科技平台升级的过程中，部分只懂基础支付的员工因缺乏数据分析能力或产品思维，在岗位调整中主动或被动离职。
值得注意的是,马云关于员工离职的言论也曾引发争议，例如他曾说“员工离职的原因只有两个：钱没给到位，心委屈了”，但这并非简单理解为“加薪或安抚”，而是阿里管理哲学的体现——企业需要为员工提供合理的薪酬回报（物质基础），同时通过价值观认同和成长空间让员工“不委屈”（精神归属），当这两者都无法满足时，员工离开就成为必然，阿里为优秀员工提供行业内有竞争力的薪酬（如“十八罗汉”早期股权激励），同时通过“政委体系”关注员工思想动态，但如果员工既觉得薪酬不公平，又无法认同企业文化，离职就成为必然选择。
总结来看,马云让员工离职的逻辑，本质是通过“价值观筛选、绩效淘汰、文化适配”三重机制，保持组织的战斗力和适应性，这不是简单的“赶人”，而是企业成长中的人才新陈代谢，符合“物竞天择、适者生存”的商业法则，但也因管理风格的强硬性，在早期引发了一些争议，成为阿里巴巴管理史上值得探讨的案例。
相关问答FAQs
Q1：马云提出的“野狗”和“狗”员工有何区别？为什么“野狗”也需要被淘汰？
A1：马云将员工分为四类：“明星”（业绩好、价值观好）、“牛”（业绩一般、价值观好）、“狗”（业绩差、价值观差）、“野狗”（业绩好、价值观差）。“野狗”指那些为了达成目标不择手段、违背企业核心价值观（如欺骗客户、破坏团队协作）的员工，马云认为，“野狗”虽然短期业绩突出，但会腐蚀企业文化，对团队长期发展危害更大，因此必须坚决淘汰，某销售为冲业绩虚假承诺客户服务，即使签下大单，也会因违背“诚信”价值观被辞退，因为阿里认为“价值观是企业的生命线”。
Q2：阿里巴巴的“末位淘汰制”后来是否调整？为什么？
A2：是的，阿里巴巴的“末位淘汰制”在后期有所调整，早期创业阶段，为快速激发团队活力，阿里推行严格的末位淘汰，但随着企业规模扩大和业务多元化，这种机制逐渐暴露弊端，如可能导致员工过度追求短期业绩、忽视长期价值，或引发团队内部恶性竞争，2013年后，阿里更强调“活力曲线”的差异化考核，即通过“271”分布（20%优秀、70%良好、10%待改进）帮助员工成长，而非直接淘汰，对待“10%待改进”员工，阿里会提供培训、转岗等机会，给予改进空间，体现了从“淘汰”到“发展”的管理理念转变。
