确定岗位编制是企业人力资源管理中的核心环节，它直接关系到组织架构的合理性、人力资源的高效配置以及企业战略目标的实现，岗位编制的确定并非简单的数量叠加，而是一个基于战略、业务、数据等多维度综合分析的系统工程，需要遵循科学的方法和流程，确保编制的准确性、合理性和动态适应性。
明确岗位编制的核心理念是“以事定岗、以岗定人、以人定责、以责定编”，这意味着岗位编制的出发点是企业需要完成的“事”，即业务目标和运营需求，而非单纯的人员数量，确定岗位编制的第一步是深入理解企业战略，企业战略是岗位编制的顶层设计，决定了组织的发展方向和重点业务领域，若企业战略为“市场扩张”，则销售、市场、区域管理等相关岗位的编制需求可能会增加；若战略为“技术创新”，则研发、技术攻关等岗位的编制需求会相应提升，人力资源部门需与战略部门紧密合作，将战略目标分解为具体的业务目标和部门职责,为岗位编制的确定提供方向性指导。
进行组织架构梳理与业务流程分析是基础，岗位编制依附于组织架构，组织架构的层级、部门设置及职责分工直接影响岗位的设置和数量，需对企业现有组织架构进行审视，确保其与战略匹配，是否存在架构重叠、职责不清、层级过多等问题，在此基础上，对核心业务流程进行详细分析，识别流程中的关键节点、活动以及所需的人力资源投入，通过绘制业务流程图，可以清晰地看到每个流程环节由哪个岗位负责，是否存在流程瓶颈或冗余环节，从而判断现有岗位设置是否合理，是否需要新增、合并或取消岗位，对于重复性高、可替代性强的环节，可考虑通过优化流程或引入技术手段来减少岗位需求；对于新增业务或流程瓶颈,则需相应增加岗位编制。
是工作量测算与数据分析，这是确定岗位编制的核心环节，常用的方法包括劳动定额法、历史数据分析法、行业对标法等，劳动定额法适用于生产操作类岗位，通过科学测定单位时间内的产量标准，结合总工作量目标，计算出所需岗位数量，某车间日产量目标为1000件，每名工人日定额为50件，则所需工人数量为1000/50=20人，历史数据分析法适用于职能类、管理类岗位，通过分析历史数据，如人均效能（如人均销售额、人均利润、人均处理业务量）、工作量饱和度等，结合业务增长预期，预测未来编制需求，某客服中心历史数据显示，1名客服日均处理50个工单，预计下月工单量增长20%，则现有10名客服需增加2人，达到12人，行业对标法则是通过与同行业标杆企业进行对比，分析关键岗位的人员配置比例，如销售人员占比、研发人员占比等，结合企业自身发展阶段和特点，确定合理的编制水平，还需考虑员工出勤率、工作效率、培训周期等因素对编制的影响,避免简单计算导致的编制不足或冗余。
在数据分析过程中，可以借助工具进行更精准的测算，使用Excel表格对各部门、各岗位的工作量进行统计和测算，建立工作量与编制数量的对应关系模型,以下是一个简单的岗位编制测算表示例：
| 岗位名称 | 核心职责 | 日均工作量（单位） | 单人日均处理量（单位/人） | 基础编制数（人） | 预备编制（10%） | 实际编制需求（人） |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 销售代表 | 客户开发与维护 | 20个潜在客户拜访 | 5个/人 | 4 | 4（取整1） | 5 |
| 客服专员 | 客户咨询与投诉处理 | 100个工单 | 25个/人 | 4 | 4（取整1） | 5 |
| 数据分析师 | 数据报表制作与分析 | 5份/月 | 1份/人/月（按22工作日计） | 5 | 5（取整1） | 6 |
注：基础编制数=日均工作量/单人日均处理量；预备编制用于应对突发工作、员工休假等情况，通常按基础编制的5%-15%预留，此处按10%计算；实际编制需求为基础编制数与预备编制数之和,并需根据实际情况取整。
还需考虑企业发展阶段、人员结构、成本预算等约束条件，初创期企业可能更注重灵活性和核心岗位的配置，编制相对精简；成长期企业业务快速扩张，编制需求增长较快；成熟期企业则更注重效率和组织优化，编制增长趋于稳定，人员结构方面，需考虑员工的技能水平、经验匹配度，避免因人员能力不足导致的“隐性缺编”或因人员冗余导致的效率低下，成本预算则是编制确定的重要约束，需在满足业务需求的前提下，控制人力成本在合理范围内,实现投入产出最优化。
岗位编制的确定并非一劳永逸，而是一个动态调整的过程，企业内外部环境的变化，如市场波动、战略调整、技术革新、政策法规变化等，都会对岗位编制产生影响，需建立定期的编制回顾与评估机制，如每年或每半年对各部门岗位编制进行复核，根据业务实际变化及时调整，确保编制与需求的动态匹配,避免编制僵化或滞后。
相关问答FAQs：
问：岗位编制确定后，如果业务量突然大幅增加，如何应对编制不足的问题？ 答：业务量突然大幅增加时，可首先通过内部挖潜解决，如优化工作流程、提高现有员工工作效率、安排加班（需符合劳动法规定）、跨部门借调人员等临时措施，若中长期业务量持续增长，则需重新评估岗位编制，按流程申请增加编制，可考虑采用灵活用工模式，如招聘兼职人员、劳务派遣或项目制合作，以快速补充人力需求,同时降低固定人力成本风险。
问：在确定岗位编制时，如何平衡“因人设岗”和“因事设岗”的关系？ 答：“因事设岗”是基本原则，即根据工作需要和业务流程设置岗位，明确岗位职责和任职要求，这是保证组织效率和目标实现的基础。“因人设岗”则需谨慎对待，通常适用于对企业有特殊贡献的核心人才、或为解决历史遗留问题而设置的过渡性岗位，在实践中，应优先坚持“因事设岗”，若确需“因人设岗”，需经过充分论证，明确该岗位的必要性、价值及未来发展方向，避免因人设岗导致的机构臃肿、职责不清、效率低下等问题，并逐步将“因人设岗”的岗位纳入规范化管理轨道。
