阿里政委如何促人才,是阿里巴巴人才管理体系中的核心命题，政委作为HRBP（人力资源业务合作伙伴）的升级版，并非传统意义上的人力资源执行者，而是业务团队的“战略伙伴”、“文化大使”和“人才教练”，其核心使命是通过深度融入业务，将阿里的人才战略、价值观和组织能力落地，最终驱动业务持续增长，政委促人才的工作逻辑并非孤立的人力资源动作，而是围绕“选、育、用、留”全生命周期，结合业务场景和人性洞察，系统性、场景化地展开。
深度融入业务：政委促人才的前提与基础
政委促人才的首要前提是“懂业务”，阿里政委需要“三懂”：懂业务、懂人力、懂组织，如果脱离业务场景，人才工作就会成为无源之水，阿里政委通常会“扎进业务”，参与业务会议、跟客户沟通、甚至参与一线销售或项目执行，理解业务痛点、发展阶段和组织能力短板，在电商业务中，政委需要理解大促节奏、流量逻辑、转化率指标；在云计算业务中，则需要理解客户需求、技术迭代和销售策略，只有深度理解业务，政委才能精准识别人才需求——业务需要什么样的人？现有团队的能力差距在哪里？哪些人才是制约业务发展的瓶颈？这种业务洞察力，让政委的人才工作不再是“按模板办事”，而是“按需定制”，真正成为业务负责人的“人才搭档”。
精准选才：构建“活水”与“活鱼”的人才入口
选才是人才管理的起点,阿里政委在选才环节的核心是“找对的人”，而非“找优秀的人”，阿里的“人才观”强调“聪明、皮实、乐观、自省”，但具体到不同业务、不同阶段，选才标准又有差异，政委需要协同业务负责人，定义清晰的“人才画像”，包括能力素质、价值观匹配度和发展潜力，对于初创业务，可能更看重“创业者精神”和“快速学习能力”；对于成熟业务，则可能更关注“专业深度”和“体系化思维”。
在招聘执行中,政委主导“价值观面试”，通过行为面试法（STAR原则）考察候选人与阿里价值观的契合度，考察“客户第一”时，会要求候选人举例说明如何超越客户预期；考察“拥抱变化”时，则会关注候选人在面对不确定性时的应对方式，政委还负责构建“活水计划”，即内部人才流动机制，通过盘点内部人才库，识别高潜力员工，将其推荐到新的业务机会中，既解决了业务用人需求，又激活了内部人才生态，阿里内部常说“要找比我们更优秀的人”，政委需要确保“活水”的源头活水不断，同时避免“活鱼”（优秀人才）在招聘环节流失，这需要政委具备极强的雇主品牌建设和候选人体验管理能力。
系统育才：打造“传帮带”与“场景化”的培养体系
阿里政委认为,人才不是“招来的”，而是“长出来的”，育才是政委工作的核心抓手，阿里的培养体系强调“在战争中学习战争”，即通过实战场景和导师制加速人才成长，政委需要协同业务负责人，构建“双通道”发展路径（管理通道和专业通道），让不同类型的人才都能找到成长空间，技术人才可以走向“架构师”或“技术专家”，管理人才则可以走向“业务负责人”或“职能主管”。
在具体培养动作上,政委主导“导师制”的落地，为关键岗位人才匹配资深导师（通常是业务负责人或资深员工），通过“传帮带”传递经验、价值观和业务方法，新晋升的管理者会有“导师”辅导其团队管理技巧；新入职的核心骨干会有“业务大牛”指导其专业能力，政委还推动“复盘文化”的落地，要求团队在重大项目或关键节点后进行结构化复盘，总结经验教训，将个人经验转化为组织能力，阿里著名的“百年阿里”培训项目，也是政委协同组织发展部门，针对不同层级员工设计的体系化培养项目，内容涵盖战略、文化、管理等，旨在提升员工的“阿里味”和综合能力。
科学用才：激活“人岗匹配”与“组织活力”
用才是人才价值实现的关键环节,阿里政委在用才中的核心是“让合适的人在合适的岗位上”，并激发其最大潜能，政委需要协同业务负责人，定期进行人才盘点，通过“九宫格”等工具（如下表所示），对团队人才进行分类管理，识别出“明星”（高绩效高潜力）、“潜力股”（低绩效高潜力）、“骨干”（高绩效低潜力）等不同类型，并制定差异化的发展策略。
| 人才类型 | 绩效表现 | 潜力评估 | 发展策略 |
|---|---|---|---|
| 明星（Star） | 高 | 高 | 重点培养，赋予更大责任，作为接班人梯队 |
| 潜力股（Potential） | 低 | 高 | 分析绩效差距，提供针对性辅导或岗位调整 |
| 骨干（Solid） | 高 | 低 | 保留其专业价值，明确职业发展路径，避免职业倦怠 |
| 待改进（Improve） | 低 | 低 | 制定改进计划，限期提升；若无法改善，则考虑优化 |
在人才使用中,政委还推动“授权与赋能”，避免业务负责人“大包大揽”，给予员工试错和成长的空间，在创新项目中，政委会推动“小团队作战”模式，给予团队充分的决策权和资源支持，鼓励员工“在战斗中学会战斗”，政委还关注“组织健康度”，通过团队氛围调研、员工敬业度调查等方式，及时发现团队中的“负能量”或“小团体”问题，协同业务负责人进行干预，确保团队保持积极、开放的活力。
用心留才：构建“情感连接”与“价值认同”
留才不仅是薪酬福利的问题,更是“心”的问题，阿里政委在留才中的核心是“建立情感连接”和“强化价值认同”，阿里的薪酬体系在行业内具备竞争力，但政委更关注“非物质留才”的方式，通过“六脉神剑”价值观的日常践行，让员工感受到工作的意义和价值；通过“月度优秀员工”“季度业务先锋”等荣誉体系，满足员工的成就感需求；通过“员工关怀”（如家庭日、健康体检、心理疏导等），让员工感受到组织的温暖。
政委还关注员工的“职业发展焦虑”，特别是核心骨干和资深员工，会定期与他们进行“一对一沟通”，了解其职业诉求，并提供发展建议，对于希望“横向拓展”的员工，政委可以协调内部转岗机会；对于希望“纵向深耕”的员工，则可以推荐更高难度的项目或培训，通过这种“个性化”的留才策略，让员工感受到“被看见、被重视、被需要”，从而增强对组织的归属感和忠诚度。
相关问答FAQs
Q1：阿里政委如何平衡“业务导向”和“HR专业视角”？
A1：阿里政委的核心定位是“业务伙伴”，业务导向”是首要原则，但“HR专业视角”是确保人才工作科学性的基础，平衡的关键在于“用业务语言讲HR”，在推动人才盘点时，政委不是简单输出HR工具，而是结合业务目标，分析“现有团队能力是否支撑未来3年的业务增长”；在推动员工培训时，不是罗列培训课程，而是基于业务痛点，设计“能解决实际问题的场景化培训”，政委需要具备“翻译能力”，将HR的专业术语（如“胜任力模型”“继任计划”）转化为业务负责人能理解的语言（如“我们需要什么样的人打赢这场仗”“谁是未来的业务接班人”），通过这种深度融合，政委既能确保人才工作贴合业务需求，又能运用HR专业方法提升人才工作的有效性。
Q2：阿里政委在面对业务负责人“重业务、轻人才”时，如何推动人才工作落地？
A2：面对业务负责人的“重业务、轻人才”，阿里政委通常采取“以业务结果倒逼人才工作”的策略，具体包括：第一，用数据说话，通过分析“人才流失率对业务的影响”“关键岗位空缺期的成本”等数据，让业务负责人意识到人才问题的严重性；第二，将人才目标与业务目标绑定，在制定业务OKR时，同步设定“关键人才到位率”“核心员工保留率”等人才OKR，让业务负责人明白“抓人才就是抓业务”；第三，提供“一站式”人才解决方案，针对业务负责人的痛点（如“招不到合适的人”“团队战斗力不足”），政委主动提供招聘支持、团队辅导、培训方案等，让业务负责人感受到“政委是来帮忙的，而不是添麻烦的”；第四，借助“上级力量”，如果业务负责人长期忽视人才工作，政委可以协同其上级领导，通过“人才述职”等方式，推动其重视人才工作，通过这些方法，政委逐步将“人才意识”植入业务负责人的思维，实现从“要我做”到“我要做”的转变。
