岗位梳理是企业人力资源管理的基础性工作，其核心在于通过系统化的方法，明确组织内各岗位的职责边界、任职要求、价值贡献及相互关系，从而为组织架构优化、人才梯队建设、薪酬绩效管理等工作提供精准依据，开展岗位梳理需遵循科学流程，结合企业实际需求，确保梳理结果既符合战略方向，又具备可操作性，以下从准备阶段、实施阶段、输出与应用三个阶段,详细阐述岗位梳理的具体开展方法。
准备阶段：明确目标与基础保障
岗位梳理并非孤立任务，需与企业战略、业务目标紧密衔接，准备阶段的核心是“定方向、搭班子、备资源”，确保梳理工作有序推进。
梳理目标与范围界定
首先需明确岗位梳理的目标，是为解决职责不清、推诿扯皮问题，还是为支持新业务扩张、优化人员配置？目标不同，梳理的侧重点也不同，需界定梳理范围：是覆盖全公司所有岗位，还是聚焦特定部门、业务线或层级？建议优先选择核心业务部门或问题突出的领域作为试点，积累经验后再逐步推广。
组建专项小组与职责分工
岗位梳理需跨部门协作，建议成立由HR牵头，业务部门负责人、资深员工代表及外部顾问（若需）组成的专项小组，HR负责方法论指导、流程设计及最终成果整合；业务部门负责人需深度参与，确保岗位信息真实反映业务需求；员工代表可提供一线操作视角，避免“纸上谈兵”，明确分工后，需制定详细时间表，明确各阶段里程碑。
资料收集与现状调研
充分的资料收集是梳理工作的前提，需收集现有组织架构图、部门职责说明、岗位说明书、薪酬数据、绩效结果等历史资料，同时通过访谈、问卷等方式调研岗位实际工作内容，访谈对象应包括岗位上级、在职员工、相关协作方，重点了解“岗位做什么、为什么做、做到什么标准、需具备什么能力”，为后续分析提供一手数据。
实施阶段：系统化分析与岗位优化
实施阶段是岗位梳理的核心，需通过“梳理-分析-优化”的闭环流程，确保岗位设置的科学性与合理性。
岗位信息梳理与绘制
基于收集的资料，首先梳理现有岗位清单，包括岗位名称、所属部门、汇报关系、在职人数等基本信息，随后，绘制“岗位树状图”，直观呈现岗位在组织架构中的层级与隶属关系，对于跨部门协作岗位，需明确其“虚线汇报”关系，避免职责交叉或空白。
岗位分析与价值评估
岗位分析是梳理工作的关键环节，通过“岗位写实”方法，记录各岗位的核心任务、工作流程、输出成果及衡量标准，常用工具包括：
- 访谈法：与岗位员工深度交流，确认“职责清单”的完整性；
- 问卷法：大规模调研岗位工作强度、风险、创新要求等量化指标；
- 观察法：实地观察岗位操作流程，补充书面资料未体现的细节。
分析完成后，需进行岗位价值评估，判断岗位对组织战略的贡献度，评估维度可包括“岗位复杂性、决策影响力、资源管控范围、创新要求”等，为后续薪酬职级体系设计提供依据。
岗位设计与问题诊断
对比岗位现状与战略目标，诊断现有岗位设置的问题，常见问题包括：
- 职责重叠：如“市场专员”与“品牌专员”均负责活动策划，需明确分工边界；
- 职责缺失：某流程无人负责，需新增岗位或调整现有岗位职责；
- 层级过多：管理链条过长导致效率低下，需扁平化架构；
- 人岗不匹配：岗位要求与员工能力差距过大，需调整任职要求或开展培训。
针对问题，提出优化方案：合并冗余岗位、拆分过载岗位、新增战略所需岗位，或调整岗位职责描述，优化方案需经业务部门负责人确认，确保符合实际业务需求。
输出与应用：固化成果与落地支撑
岗位梳理的最终价值在于应用，需将成果转化为可执行的管理工具，并嵌入人力资源全流程。
岗位说明书标准化输出
岗位说明书是岗位梳理的核心成果，需包含以下要素：
- 基本信息：岗位名称、编号、所属部门、汇报关系、职级等；
- 核心职责：按“职责模块+具体任务+衡量标准”描述，避免模糊表述；
- 任职要求：明确学历、专业、工作经验、知识技能（如熟练使用ERP系统）、能力素质（如沟通协调能力、抗压能力）等；
- 职业发展路径：说明岗位可晋升的方向及所需条件，助力员工规划成长。
岗位说明书需统一格式，经HR审核、业务负责人审批后发布，确保全员知晓。
对接人力资源管理体系
岗位梳理成果需与其他HR模块深度联动：
- 招聘与配置：基于岗位说明书制定招聘标准，精准筛选候选人；
- 培训与发展：结合任职要求差距设计培训课程，如“数据分析能力提升计划”；
- 绩效管理：将岗位核心职责转化为绩效指标，确保考核方向与岗位价值一致；
- 薪酬管理：通过岗位价值评估结果建立职级体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”。
动态维护与持续优化
岗位并非一成不变，需建立动态维护机制，建议每年结合组织架构调整、业务战略升级或员工反馈，对岗位说明书进行回顾与修订，确保其始终与企业实际匹配，可通过员工满意度调查、离职面谈等方式，收集岗位设置问题，持续优化岗位体系。
相关问答FAQs
Q1：岗位梳理过程中，如何解决业务部门“不愿配合”或“敷衍了事”的问题？
A：业务部门抵触往往源于对梳理工作的误解或担忧，需通过高层沟通明确岗位梳理的战略意义，强调其“减负增效”而非“增加负担”的目标；邀请业务骨干参与梳理过程，让其成为“主导者”而非“被审视者”，例如让部门负责人审核本部门岗位说明书；可选取试点部门展示梳理成果（如明确职责后工作效率提升），用实际案例说服其他部门配合，HR需全程提供方法论支持，减少业务部门的工作量。
Q2：岗位梳理后，发现部分员工能力与岗位要求不匹配，如何处理？
A：能力与岗位不匹配是常见问题，需分情况处理：
- 能力不足但可培养：制定个性化培训计划，如安排导师带教、专项技能培训，并设定3-6个月的改进期，期间调整绩效目标以聚焦能力提升；
- 能力与岗位完全不匹配：若员工有其他岗位适配性（如经验、兴趣可转岗），可内部调配至适合岗位；若无转岗可能，且经过培训后仍无法达标，需依据《劳动合同法》进行协商调岗或依法解除劳动合同，同时做好离职补偿与职业指导，降低负面影响。
处理过程中需兼顾企业利益与员工权益，避免“一刀切”,体现人文关怀。
