管理绩效不佳的员工是管理者工作中最具挑战性的任务之一，既需要维护团队整体效率，也要兼顾员工的成长与权益，这一过程并非简单的“批评”或“淘汰”，而是需要系统化、人性化的干预，通过明确问题、分析原因、制定改进计划并持续跟踪，最终帮助员工提升绩效或做出适合双方的职业调整，以下从具体步骤、关键原则和工具方法三个维度展开详细说明。
明确问题：用事实和数据代替主观判断
绩效管理的首要原则是“对事不对人”，因此第一步必须清晰界定“绩效不好”的具体表现，避免模糊的“你最近状态不好”等主观评价，管理者需要收集客观证据，包括：
- 量化指标差距：如销售未达成目标、代码bug率超标、客户投诉次数超限等，需与岗位说明书或绩效目标中的明确标准对比，形成数据化的差距分析（“第三季度销售额为目标的80%，较第二季度下降15%”）。
- 行为描述偏差：对于非量化岗位（如行政、客服），需记录具体事件，如“连续三次会议材料提交延迟”“客户反馈响应时长超过2小时未处理”等，避免“工作态度不积极”等笼统概括。
- 多方信息验证：通过同事反馈、项目协作记录、客户评价等交叉验证，确保问题客观存在，避免因个人偏见误判，若某员工项目进度滞后，需核实是否因资源不足、跨部门协作不畅等外部因素导致。
这一阶段建议使用“绩效差距记录表”（如下表），确保问题可追溯、可讨论：
| 员工姓名 | 岗位 | 绩效目标 | 实际表现 | 差距数据 | 具体事例/证据 |
|---|---|---|---|---|---|
| 张三 | 销售代表 | 季度销售额50万 | 完成额40万 | 差距20% | 9月-10月新客户签约量较目标少3单，客户跟进记录显示3次未按时回访 |
分析原因：从“能力”与“意愿”双维度拆解
明确问题后，需深入探究绩效不佳的根源，通常可借鉴“绩效诊断矩阵”，从“能力”（是否具备完成任务的技能、知识、资源）和“意愿”（是否愿意投入精力、是否有积极性）两个维度分析，常见原因包括：
| 维度 | 具体原因 | 典型表现 |
|---|---|---|
| 能力不足 | 技能不匹配 | 新员工操作不熟练，老员工未掌握新工具/流程 |
| 资源匮乏 | 缺少必要的数据、预算、人力支持，或工具陈旧 | |
| 目标不清晰 | 对任务优先级、考核标准理解偏差，导致方向错误 | |
| 意愿不足 | 动力缺失 | 对薪酬、晋升不满，或认为任务无价值 |
| 态度问题 | 拖延、推诿，或存在抵触情绪 | |
| 外部干扰 | 家庭变故、健康问题等导致精力分散 |
分析时需避免“贴标签”，例如直接归因为“员工懒惰”，而应通过沟通挖掘深层原因，某程序员代码bug率高，可能是“不熟悉新的开发框架”（能力不足），也可能是“近期频繁加班导致精力不济”（意愿受外部因素影响），此时可通过1对1沟通结合观察（如查看培训记录、加班时长）综合判断。
制定改进计划：SMART原则与双向承诺
针对原因制定个性化改进计划是核心环节，计划需符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），并确保员工参与，增强其责任感。
- 明确改进目标：目标需与岗位核心要求强相关，客服人员将平均响应时长从30分钟缩短至15分钟”“销售人员在11月前完成2个新客户签约”。
- 匹配资源支持：若能力不足，需提供培训（如技能课程、导师带教）、工具支持（如升级软件、优化流程）；若意愿不足，需通过激励（如额外奖励、公开表扬）、职业发展沟通（明确改进后的晋升路径）激发动力。
- 约定检查节点：将周期拆分为短期（如每周）、中期（每月）里程碑，避免“到年底算总账”，要求员工每周五提交“改进进展表”，管理者每月进行一次复盘沟通。
- 书面确认：双方签字确认改进计划，避免口头约定模糊化，计划模板可包含：目标描述、行动步骤、责任人、时间节点、所需支持、评估标准等。
执行与跟踪：持续沟通而非“秋后算账”
改进计划的执行过程需要管理者保持“教练式”角色，通过高频次、高质量的沟通确保落地。
- 定期1对1沟通：建议每周或每两周进行一次，重点不是“检查错误”，而是“解决问题”，询问“本周在XX目标上遇到了什么困难？”“需要我提供什么支持？”，及时调整计划（如发现原目标过高，可分阶段达成）。
- 正向强化：对员工的微小进步给予即时认可，你今天客户响应时长缩短到12分钟，比目标还好，继续保持！”，心理学研究表明，正向激励比批评更能提升行为改变的动力。
- 记录过程数据：持续更新绩效差距记录表，对比改进前后的变化，张三10月销售额达45万，较9月提升20%，跟进记录显示回访及时率100%”，为后续评估提供依据。
评估与决策：区分“暂时滞后”与“不匹配”
经过1-3个月的改进跟踪，需对结果进行正式评估，并根据表现做出不同决策：
- 绩效显著提升：达到目标标准的，应给予肯定（如绩效奖金、晋升机会），并将其成功经验复制到团队。
- 部分改善但未达标：若显示积极趋势（如差距从20%缩小至5%），可适当延长改进期，同时加强针对性支持（如安排资深员工一对一辅导）。
- 无明显改善或拒绝改进：需启动“绩效改进计划（PIP）”，明确告知若在规定期限内仍未达标，可能面临调岗、降职甚至解除劳动合同，此时需确保程序合规（符合劳动法及公司制度），并保留所有沟通记录、改进证据。
特别需要注意的是，若员工因“能力与岗位不匹配”（如逻辑思维强但沟通能力弱的技术人员被安排为销售主管），或“价值观不符”（如诚信问题），管理者需坦诚沟通，协助其内部转岗或协商解除劳动合同，而非强行“改造”。
关键原则：平衡“公平”与“人文关怀”
- 公平性：对所有员工统一标准，避免“特殊化”，例如对绩效差的员工“放水”，会导致团队士气低落，破坏绩效文化。
- 保密性：绩效问题仅与员工、直接上级及HR沟通，避免公开批评，保护员工自尊心。
- 发展导向：即使最终无法留任，也可提供建议（如技能培训推荐、职业规划咨询），帮助员工找到更适合的发展方向，体现企业人文关怀。
相关问答FAQs
Q1：如果员工认为绩效目标不合理，拒绝接受改进计划，怎么办？
A：首先需审视目标设定的合理性，绩效目标应结合公司战略、部门目标及员工能力，若员工提出异议，管理者应共同回顾目标制定过程，这个目标是基于部门季度任务拆解的，你认为哪个环节不合理？我们是否可以调整达成路径？”，若员工因“能力不足”认为目标不合理，可协商降低阶段性目标（如先完成60%再逐步提升），并同步提供培训支持；若员工主观抵触，需明确告知“目标已通过公司流程确认，拒绝改进将影响绩效评估”，同时保留沟通记录，确保程序合规。
Q2：如何避免绩效管理中的法律风险？
A：法律风险主要来自“程序不公”或“证据不足”，管理者需做到：① 绩效目标清晰可量化，且员工已签字确认；② 改进过程有完整记录（如沟通邮件、会议纪要、数据对比）；③ 评估结果有客观依据，避免主观臆断；④ 涉及调岗、降薪、解除劳动合同时，需确保符合《劳动合同法》规定（如不胜任工作需经过培训或调岗程序），并咨询HR部门意见，若以“绩效不达标”解除合同，需提供员工“不胜任工作+经培训/调岗后仍不胜任”的证据链,否则可能面临劳动仲裁风险。
