防止销售仅赚取底薪的核心在于构建科学合理的激励机制、优化销售管理体系、提升团队能力与凝聚力，让销售从“被动完成底薪任务”转向“主动冲刺更高目标”，以下从制度设计、过程管理、能力培养、文化塑造等多个维度展开详细说明。
优化薪酬结构：让“多劳”成为“多得”的直接驱动力
薪酬结构是销售行为的指挥棒,若底薪占比过高、提成机制模糊，销售易陷入“做够底薪任务即可”的惰性，需从以下三方面调整：
设置“阶梯式+差异化”提成方案
打破单一提成比例,根据目标完成度、产品利润率、客户类型等动态调整提成系数。
- 阶梯式提成：完成80%目标提成3%，100%目标提成5%，120%以上提成8%，超额部分额外奖励2%；
- 差异化提成：高利润产品（如定制化服务）提成比例高于标准化产品，新客户开发提成高于老客户维护，战略性行业客户（如国企、上市公司）提成上浮10%-15%；
- 保底提成+超额奖励：即使未完成100%目标，若达到70%以上，按比例发放保底提成（如完成80%目标发放60%提成），避免销售因“完不成目标”而放弃努力。
降低固定底薪占比，提高浮动薪酬吸引力
将销售薪酬结构调整为“低底薪+高绩效”，例如底薪占薪酬总额的30%-40%，绩效提成占60%-70%，让销售明确“收入与业绩强相关”，设置“季度/年度超额利润分红”，团队或个人完成季度目标后，可从超额利润中提取5%-10%作为分红，激发长期奋斗动力。
增设非现金激励，强化“荣誉感”与“成长感”
除薪酬外,设置“销售冠军奖”“最快进步奖”“客户满意度奖”等荣誉，配套奖品（如旅游、培训机会、股权期权），满足销售对自我实现的需求，连续3个月达成目标的销售可参与“海外销售峰会”，或获得公司内部管理培训资格，为晋升铺路。
细化过程管理：从“结果导向”转向“结果+过程双管控”
若仅以最终业绩考核销售,易导致销售为冲业绩而忽视客户质量、甚至违规操作，需通过过程管理确保“每一分努力都转化为有效业绩”，避免“无效忙碌”。
建立关键过程指标（KPI）考核体系
除业绩目标外,设置可量化的过程指标，与薪酬挂钩，
| 指标类型 | 具体指标 | 占绩效权重 | 考核周期 |
|----------------|-----------------------------------|------------|----------|
| 客户开发 | 新增有效客户数、客户拜访量（周/月） | 20% | 月度 |
| 客户跟进 | 客户跟进及时率、需求转化率 | 30% | 周度 |
| 客户维护 | 老客户复购率、客户投诉率 | 20% | 季度 |
| 能力提升 | 培训参与度、产品知识测试得分 | 15% | 月度 |
| 团队协作 | 跨部门配合评分、信息同步及时性 | 15% | 月度 |
某销售当月完成100%业绩目标，但客户跟进及时率仅60%（达标要求90%），则绩效得分扣减30%，最终提成按70%发放，倒逼销售重视过程质量。
数字化工具赋能，实时监控与反馈
引入CRM系统（如钉钉CRM、销售易），实时跟踪销售行为数据：客户拜访记录、跟进频率、商机转化阶段、客户反馈等，管理者可通过系统查看销售工作饱和度，对“长期无跟进”“低转化率”的销售及时预警，通过一对一辅导帮助其改进，避免“月底冲业绩”或“放任客户流失”。
定期复盘与动态调整
每周召开销售复盘会,分析未达预期的过程指标（如某销售新增客户数不足，需排查是拜访量不够还是转化率低），针对性制定改进计划；每月根据市场变化（如竞品降价、政策调整）动态调整目标与提成机制，确保考核方案公平合理，避免“市场好时轻松赚底薪，市场差时努力也白费”。
强化能力培养：让销售“有能力赚更多”，而非“想赚更多却做不到”
部分销售仅赚底薪的根源在于能力不足（如产品不熟、谈判技巧差、客户需求挖掘能力弱），需通过系统化培训提升其“赚钱能力”。
分层分类培训，精准补短板
- 新人培训：聚焦“产品知识+销售流程+基础技能”，如公司产品优势、客户画像分析、电话沟通话术，通过“师傅带教制”（由资深销售一对一指导）帮助新人快速上手，3个月内未达60%目标者启动淘汰或转岗；
- 进阶培训：针对1-3年经验销售，开展“大客户谈判”“异议处理”“方案设计”等进阶课程，结合真实案例演练，提升复杂问题解决能力；
- 精英培训：选拔业绩前20%的销售，参与“行业趋势分析”“团队管理”“商业模式创新”等战略级培训，培养储备管理者。
建立“能力认证与晋升”通道
将培训成果与晋升、薪酬直接挂钩，
- 通过“初级销售认证”（考核产品知识、基础流程）者，底薪上浮10%；
- 通过“高级销售认证”（考核大客户开发、方案设计能力）者，底薪上浮20%，且可负责更高价值项目；
- 连续2个季度达标的销售,可晋升为“销售主管”，享受团队管理津贴。
通过“能力-职级-薪酬”的联动，让销售看到“提升能力=增加收入”的明确路径，主动突破“底薪舒适区”。
塑造积极文化：让“追求卓越”成为团队共识
文化是行为的隐性引导,需通过正向激励与负面约束，营造“比学赶超”的氛围，让“只赚底薪”成为“不被认可”的选择。
树立标杆，强化“高收入”榜样效应
每月评选“销售冠军”“进步之星”，在公司内部公示其业绩、过程指标、成功经验，并邀请其分享“如何从零到一开发客户”“如何促成大单”，某销售通过精准挖掘客户痛点，将标准化产品升级为定制化方案，提成达底薪的5倍，其案例可复制推广，让其他销售看到“努力就能赚更多”的可能性。
建立“末位淘汰+帮扶”机制
对连续3个月未达50%目标的销售，启动“绩效改进计划”（PIP），由管理者制定个性化改进目标（如月新增客户数提升50%），并提供1个月辅导期；改进期后仍未达标者，予以调岗或淘汰，对“濒临淘汰”的销售安排资深销售结对帮扶，通过陪访、跟单等方式提升其能力，避免“一刀切”打击积极性。
关注销售非薪酬需求，提升归属感
除物质激励外,关注销售的职业发展与心理需求：定期组织团建活动（如户外拓展、聚餐），缓解工作压力；建立“销售关怀基金”，对家庭困难、突发疾病的销售提供补助；允许销售根据特长选择“客户开发型”“客户维护型”“方案支持型”等细分方向，让每个人都能在擅长领域创造价值，减少“混底薪”的动机。
相关问答FAQs
Q1：如果销售团队普遍反映“提成比例低，努力也赚不到更多”，该如何调整？
A：需从三方面排查并解决：一是复盘历史数据，若行业平均提成比例为5%-8%，而公司仅为3%-5%，需适当上调；二是分析“努力赚不到更多”的原因，是否因过程指标过严（如客户拜访量要求过高导致销售疲于奔命，无暇转化），需简化非核心指标，聚焦“有效转化”；三是优化产品结构，若低利润产品占比过高，可引导销售主推高利润产品，或通过“组合套餐”提升客单价与提成空间，调整后需向销售透明化逻辑，确保“多劳多得”可感知。
Q2：如何避免销售为冲高提成而“过度承诺客户”或“牺牲长期利益”？
A：需建立“业绩质量考核”机制，将客户满意度、续约率、投诉率等纳入核心指标，
- 客户满意度低于80%的，当月提成扣减20%；
- 因过度承诺导致客户投诉的,取消当月评优资格并需承担相应赔偿；
- 老客户续约率低于60%的，提成比例下调10%。
通过CRM系统记录客户沟通记录，定期抽查销售承诺内容是否与合同一致，对违规行为“零容忍”，确保销售在“合规前提下”追求业绩，实现公司与客户长期共赢。
