激发组织活力是华为持续发展的核心驱动力之一,作为全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，华为通过独特的文化理念、管理机制和人才策略，构建了一套高效能的组织活力激发体系，其核心在于以“以客户为中心，以奋斗者为本”为核心价值观，通过熵减理论、干部管理、员工赋能、激励机制等多维度举措，打破组织僵化，激发个体创造力，最终实现组织与个人的共同成长。
以熵减理论为核心，构建开放型组织架构
华为借鉴热力学中的“熵增定律”，提出“熵减”管理理念，认为组织如同封闭系统，若不持续输入能量，会自然走向混乱和低效，为此，华为通过组织架构的动态调整和开放性设计，不断为组织注入“负熵流”，推行“让听得见炮声的人决策”的轮值董事长制度，将决策权下沉到一线业务单元，减少层级冗余，提升响应速度，华为在各地区部、代表处设立“作战单元”，赋予其充分的资源调配权和决策自主权，使团队能快速响应客户需求，通过“军团作战”模式，打破部门墙，整合研发、市场、服务等跨领域资源，围绕特定行业或技术领域（如煤矿军团、海关港口军团）组建敏捷团队，实现内外部资源的协同高效配置，这种开放、扁平化的架构，有效避免了组织僵化，为活力释放提供了土壤。
以奋斗者为本，打造高潜力人才梯队
华为认为,组织活力的根源在于人，其人才策略聚焦于“识别奋斗者、培养奋斗者、激励奋斗者”，形成了一套完整的人才发展体系，在干部选拔上，华为坚持“三权分立”原则，即干部的提名权、评议权、决策权分离，通过“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部”的选拔机制，优先从一线实战业绩中选拔管理者，推行干部“之”字形发展路径，要求管理者具备跨领域、跨区域的复合型经验，避免“本位主义”，研发干部需到市场一线轮岗，市场干部需参与产品研发过程，确保管理者具备全局视野，对于员工，华为建立了“华为大学”作为人才培养基地，通过“导师制”、“在岗培训”、“项目管理实战”等方式，加速员工成长，华为通过“天才少年”计划吸引全球顶尖人才，给予其超高薪酬和研发自主权，形成“鲶鱼效应”，激发团队创新活力。
以价值分配为杠杆，构建多元激励机制
合理的价值分配是激发组织活力的关键,华为坚持“以奋斗者贡献为导向”的分配原则，构建了短期激励与长期激励相结合的多元化薪酬体系，短期激励包括岗位工资、绩效奖金、专项奖励等，其中绩效奖金与个人及团队的业绩强挂钩，打破“大锅饭”，多劳多得，华为的“获取分享制”将部门奖金包与公司整体业绩、部门贡献直接关联，促使员工从“为老板干”转变为“为自己干”，长期激励则通过虚拟受限股、TUP（时间单位计划）等方式，让核心员工分享公司成长红利，截至2022年，华为持股员工超过13万人，形成了“全员股东”的利益共同体，华为还设立“明日之星”、“金牌奖”等荣誉体系，通过精神激励满足员工的自我实现需求，这种物质与精神并重的激励机制，有效激发了员工的内在驱动力。
以客户为中心，强化一线作战能力
华为强调“活下去的惟一途径是艰苦奋斗”，而艰苦奋斗的最终目标是为客户创造价值，为此，华为将资源向一线倾斜，构建“铁三角”作战单元（客户经理、解决方案专家、交付专家），确保客户需求能够被快速捕捉和满足。“铁三角”模式打破了传统的职能壁垒，使团队能够端到端负责客户项目的全流程管理，从需求调研到方案设计、交付验收，形成闭环管理，在海外市场，华为的“铁三角”团队深入当地，针对客户痛点定制化解决方案，快速响应市场变化，从而在竞争中占据优势，华为推行“一线呼唤炮火”机制，允许一线团队直接向后方研发、供应链等部门申请资源支持，后方平台需在规定时间内响应，否则将受到问责，这种以客户为导向的组织运作模式，确保了组织始终充满战斗力和市场敏锐度。
以开放创新为动力，营造容错文化
创新是组织活力的源泉,华为鼓励“大胆假设，小心求证”的创新文化，并建立了容错机制，在研发领域，华为每年将销售收入的10%以上投入研发，2022年研发费用达1615亿元，在全球专利申请量中位居前列，为了鼓励创新，华为允许研发团队保留15%-20%的“探索性研发费用”，用于前沿技术（如6G、人工智能、量子计算）的预研，即使短期内无法产生效益，也给予支持，华为推行“蓝军参谋部”机制，模拟竞争对手攻击自身战略和产品，倒逼团队持续优化和突破，在文化层面，华为倡导“自我批判”，通过民主生活会、反思会等形式，鼓励员工直面问题，不断改进，这种开放包容的创新环境，使组织始终保持对新技术的敏感性和探索欲。
以数字化为工具，提升组织运营效率
华为通过数字化手段赋能组织管理,提升运营效率，为活力释放提供技术支撑，公司内部搭建了“iManager”管理平台，实现了人力资源管理、财务管理、供应链管理等全流程数字化，在人力资源管理方面，iManager系统能够实时追踪员工的绩效数据、培训记录、项目贡献等信息，为干部选拔、薪酬调整提供数据支持，在供应链管理方面，华为通过“数字孪生”技术构建全球供应链网络，实现物流、信息流、资金流的实时可视化管理，大幅提升了供应链的抗风险能力和响应速度，华为内部还建立了“知鸟”在线学习平台、“WeLink”协同办公平台，打破时空限制，促进员工间的知识共享和高效协作，数字化工具的应用，使组织能够快速迭代、精准决策，为活力激发提供了高效载体。
相关问答FAQs
Q1：华为如何平衡“奋斗者文化”与员工的工作生活平衡？
A：华为在推行“奋斗者文化”的同时，也逐步重视员工的工作生活平衡，通过“以奋斗者为本”的理念，强调为奋斗者提供合理回报和成长机会，而非单纯要求加班；公司推行“弹性工作制”，在项目紧张期允许员工自主安排工作节奏，在项目间隙给予调休机会，华为设立“员工健康关怀中心”，提供心理咨询、健身设施、健康体检等服务，并鼓励员工带薪休假，避免过度劳累，华为认为，可持续的奋斗需要健康的身体和心理作为支撑，因此通过制度设计实现“奋斗”与“健康”的平衡。
Q2：华为的“熵减理论”在具体管理中如何落地实践？
A：华为的“熵减理论”通过具体管理机制落地，主要包括：①组织架构上，通过“轮值制度”和“军团作战”打破层级壁垒，保持组织流动性；②人才管理上，通过“干部能上能下”和“员工末位淘汰”机制，淘汰惰性人员，注入新鲜血液；③流程优化上，推行“IPD（集成产品开发）”“LTC（线索到回款）”等流程变革，减少冗余环节，提升效率；④文化建设上，通过“自我批判”和“开放学习”，避免组织思维僵化，华为每年都会组织“管理优化研讨会”，鼓励员工提出流程改进建议，对采纳的给予奖励，持续为组织注入“负熵流”。
